por Ed OโBoyle
En la actualidad, reinventar el lugar de trabajo es una prioridad para muchos lรญderes, y con razรณn. Los empleadores y los empleados estรกn renegociando el quiรฉn, quรฉ, cuรกndo y dรณnde del trabajo.
Y, sin embargo, en medio de los debates sobre dรณnde y cuรกndo, nos hemos olvidado de responder a la pregunta mรกs importante de todas: ยฟpor quรฉ vamos a trabajar en primer lugar? 
La respuesta, por supuesto, es simple: para cumplir nuestras promesas a los clientes.
Pero esa respuesta se olvida fรกcilmente. De hecho, se olvida tanto que, segรบn el รndice de satisfacciรณn del cliente estadounidense de la Universidad de Michigan, la satisfacciรณn del cliente se ha desplomado en los รบltimos cinco aรฑos a mรญnimos casi histรณricos, una tendencia que precede a la pandemia por dos aรฑos.
Los clientes no estรกn contentos. Si los lรญderes realmente quieren hacer crecer su organizaciรณn y superar a su competencia, tienen que dar un giro en la relaciรณn con el cliente.
Aquรญ hay tres estrategias para iniciar ese proceso:
- Deje de pelearse con sus clientes y comience a luchar por ellos.
Revise su bandeja de entrada de correo electrรณnico ahora mismo. Apuesto a que encontrarรก allรญ una encuesta de satisfacciรณn del cliente de dos minutos. Todo el mundo estรก recopilando comentarios de los clientes, pero ยฟQuรฉ estรกn haciendo realmente con esos datos? Lamentablemente, la mayorรญa de las empresas utilizan esos datos solo para solucionar problemas.
ยฟLamentablemente? Sรญ. Cuando pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de los clientes, no estรก construyendo ni haciendo crecer las relaciones con ellos. En mi experiencia profesional, los clientes con problemas probablemente representan alrededor del 10% al 15% de su base de clientes. Pero muchas organizaciones descubren que la utilidad marginal de reducir los problemas de los clientes ya no puede mejorar los resultados de los clientes.
Los clientes no estรกn contentos. Si los lรญderes realmente quieren hacer crecer su organizaciรณn y superar a su competencia, tienen que cambiar el rumbo de la interacciรณn con los clientes.
Si estรก dedicando mรกs del 10% de su tiempo a los problemas de los clientes, debe dirigir parte de esa capacidad hacia estrategias de crecimiento de clientes. Permรญtase a sรญ mismo y a sus equipos hacer mรกs con los clientes, profundizar las relaciones e invertir en la creaciรณn de experiencias excepcionales.
- Sea audaz y sienta curiosidad por las formas de sorprender y deleitar a sus clientes.
Gallup utiliza una mรฉtrica de tres preguntas para medir el apego emocional de los clientes. Dividimos a los clientes en tres segmentos: totalmente comprometidos, indiferentes y activamente desconectados. Saber dรณnde se encuentran sus clientes es รบtil, pero el verdadero propรณsito de la mediciรณn es identificar los impulsores del compromiso total.
Un factor que impulsa constantemente el compromiso total del cliente es experimentar sorpresa y deleite. Cuando los clientes estรกn totalmente de acuerdo en que estรกn sorprendidos y encantados con su experiencia como clientes, tienen cinco veces mรกs probabilidades de estar totalmente comprometidos.
Entonces, ยฟcรณmo se ven la sorpresa y el deleite? En Nueva Orleans, hay una palabra francesa, lagniappe, que inspira a todos a agregar un poco mรกs para los visitantes de la ciudad. Un ejemplo de sorpresa podrรญa incluir dรญas de muestra o demostraciรณn en Sam’s Club. Deleite podrรญa ser cuando Harley Davidson organiza un retiro anual de propietarios en Sturgis.
Pero aquรญ estรก la clave: cada uno de estos ejemplos hace que el cliente se sienta especial, apreciado e importante. Las sorpresas no pueden ser trucos. Deben invitar al cliente a tener una relaciรณn mรกs profunda con usted. Y, al igual que el pequeรฑo extra en Nueva Orleans, debe ser una guarniciรณn que se sume a la excelencia, no un obsequio para encubrir una mala calidad.
Las sorpresas no pueden ser trucos. Deben invitar al cliente a tener una relaciรณn mรกs profunda con usted.
- Desarrolle y reconozca a los empleados en relaciรณn con el cliente.
Recientemente, Gallup preguntรณ a los empleados si sentรญan que su organizaciรณn cumple las promesas que hace a los clientes. Solo uno de cada cuatro empleados estuvo de acuerdo.
Eso no es genial. Entonces, ยฟquรฉ hacemos al respecto?
Comience con el desarrollo. Si observa a sus trabajadores mรกs centrados en el cliente hoy, probablemente notarรก su entusiasmo por lo que hacen. Gran parte de su pasiรณn por el trabajo proviene de cรณmo interactรบan con los clientes y aprenden de esas experiencias. Cuando los empleados sienten el orgullo de ayudar a sus clientes, es mรกs probable que encuentren un propรณsito en su trabajo y tengan una razรณn para asumir mรกs responsabilidad por su trabajo. Se motivan mรกs para comprender cรณmo su equipo y su organizaciรณn sirven en รบltima instancia a los clientes y quรฉ pueden hacer para marcar la diferencia. Por lo tanto, cree el desarrollo en torno al cliente para proporcionar un ciclo virtuoso de retroalimentaciรณn de aprendizaje.
Ademรกs, reconozca a los empleados por brindar una experiencia excepcional al cliente. Esto demuestra que valora y aprecia sus contribuciones mรกs importantes y, en รบltima instancia, galvaniza sus altos estรกndares de orientaciรณn al cliente.
Pero tenga en cuenta que el reconocimiento de la experiencia del cliente no es solo para los trabajadores de primera lรญnea. Recuerdo la vieja historia de un conserje de la NASA que, cuando se le preguntรณ cuรกl era su trabajo, respondiรณ: ยซEstoy trabajando para poner un hombre en la lunaยป. En รบltima instancia, todos en su organizaciรณn afectan a su cliente. Los gerentes pueden ayudar a los equipos a comprender cรณmo su trabajo afecta a los clientes. Los lรญderes necesitan tres o cuatro grandes historias de clientes que puedan repetir una y otra vez hasta que todos sepan que el cliente siempre es lo primero en la mente.
Gallup preguntรณ a los empleados si sienten que su organizaciรณn cumple las promesas que les hace a los clientes. Solo uno de cada cuatro empleados estuvo muy de acuerdo.
Centrarse en el cliente es una idea simple, pero requiere esfuerzo. Los lรญderes lo hacen bien si pueden:
Estabilizar las experiencias negativas del cliente. Asegรบrese de cumplir las promesas bรกsicas y luego destine todos los recursos adicionales a hacer crecer a los clientes completamente comprometidos.
Sea audaz y curioso acerca de la sorpresa y el deleite. Evite los trucos. Experimente con momentos que hagan que los clientes se sientan importantes y vistos.
Desarrolle y reconozca a los empleados que cumplen con sus promesas. El cliente no es un impedimento para la productividad. Cree historias y rituales de reconocimiento que celebren el cumplimiento de sus promesas.
Si necesita mรกs razones para centrarse en sus clientes, considere lo siguiente: la mejor manera de proteger a su organizaciรณn de una crisis econรณmica es mantener y hacer crecer su base de clientes. Independientemente de lo que suceda con el mercado en el corto o largo plazo, poner claramente a los clientes en el centro de su negocio (y comunicarlo claramente) es la tarea nรบmero uno para los lรญderes.
Fuente: https://www.gallup.com/workplace/469775/customer-satisfaction-crisis-solve-strategies.aspx
