𝗡𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝗶𝗻𝗻𝗼𝘃𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻: :𝟱 𝗮𝗹𝗶𝗻𝗲𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗰𝗿𝗶́𝘁𝗶𝗰𝗮𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝟱 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗮𝘀 𝗱𝗲 𝗣𝗼𝗿𝘁𝗲𝗿

«El trabajo pesado es por lo general la acumulación de tareas livianas que no se hicieron a tiempo». Henry Cooke

Hace años mientras cursaba el máster de marketing, logística y distribución, aprendí el análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter como un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Retomando la importancia de la mejora y procesos de la rotación de inventario para conocer el retorno de la inversión, hoy vamos más allá, será un viaje largo, pero que a veces nos toca hacer.

Sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco, cuando hablábamos sobre la INNOVACIÓN como el proceso de la creación y gestión de las ideas, íbamos un paso más allá con los Sistemas Thinking.

La mayoría de las organizaciones tienen muchas ideas. Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas del proceso, tenemos herramientas disponibles para medir cómo lo estamos haciendo de bien a la hora hacer en cada uno de estos pasos.

¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro sistema de gestión de nuestras ideas? Es por esto que al final lo ponemos todo en duda a la hora de gestionar nuestras ideas dentro de la estrategia de la innovación.

La comercialización e innovación con las 5 fuerzas de Michael Porter.

El análisis de las cinco fuerzas que nos planteaba y nos sigue planteando Michael Porter es un marco para el análisis de la industria y el desarrollo de la estrategia de una organización Se basa en la economía industrial de organización para derivar cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por lo tanto, el atractivo de un mercado. El «Atractivo» en este contexto nos referimos a la rentabilidad global de la organización dentro del mercado.

Dado que las empresas confunden fuera de la resaca de recesión, que estamos padeciendo, donde un sin fin de argumentos vamos leyendo, pensando, compartiendo, la gestión de los fundamentos, de los pilares de la organización son más importantes que nunca. Tanto para las organizaciones grandes, las medianas o pequeñas, todas por igual, dado que es todo acerca de los resultados. Con la presión para llevar a cabo los objetivos hasta nuestro punto más alto, la estrategia dentro de la organización y la ejecución en que llevemos a cabo con la misma estrategia, serán nuestra parte superior de la misión, visión, modo de actuación de cada y uno de nosotros, de las personas responsables, sean líderes o no, dentro de la organización.

La ejecución, es la parte más operacional que nos puede llevar a un quebradizo de problemas, por esto requiere estrategias de negocio que nos aliemos con las acciones planificadas de forma metódica. Las cinco áreas clave en la alineación con la estrategia dentro de la organización son esenciales para la eficacia de la misma.

Las cinco aéreas alineadas que nos pueden ayudar a la determinación las podríamos resumir en:

• El capital humano (RRHH y personas de toda la organización).
• Departamento Operacional (Compras, logística, aprovisionamiento, producción, incluyendo los servicios externalizados), representa casi un total del 75 % del capital de la empresa o más.
• Departamento económico, financiero y contable.
• Departamento Comercial y marketing. (Esencial para vender los productos o servicios)
• Con la digitalización de las empresas, aparecen nuevos roles, nuevas categorías, hasta ahora desconocidas, que nos pueden ayudar al departamento anterior.

Es aquí donde podríamos hablar de las 5 fuerzas de Michael Porter (1, 2, 3, 4, 5) junto a nuestras 5 alineaciones críticas para nuestra evaluación (A, B, C, D, E):

A. La estrategia y la alineación de la misión.

Si las organizaciones no pueden explicar lo que hacen suscita a que, ¿cómo vamos hacer que nuestros consumidores del mercado lo lleguen a entender? La misión de una organización nos será definida de manera suficientemente, amplia, para que nos permita tener espacio para maniobrar, sin embargo, somos directos y con un propósito en la definición del mercado (s) que vamos a ofrecer, los productos, los servicios que ofrecemos por parte de la organización y las características distintivas de las ofertas que podamos realizar.

¿Cuáles son los elementos clave?

• Nuestro mercado: la economía y la calidad de la mentalidad nuestros compradores, los clientes.
• La contribución: excepcional experiencia que podemos ofrecer desde los servicios, productos o ambas cosas a nuestros compradores, clientes.
• Nuestra distinción: Nuestro valor excepcional, la innovación continuada y una experiencia al cliente final, ofreciendo consistentemente más por menos. (Una parte que podemos estar rozando los propios costes de la empresa, será un punto para nosotros, difícil a la hora de tomar decisiones, mirando los márgenes de beneficio, como las rotaciones.)

Esta misma información la alineamos con la estrategia de la organización. Las estrategias son de amplio alcance, sino que también serán capaces de tener resumidos las declaraciones de estrategia para que los miembros de la organización puedan entenderla y abrazarla. Una declaración de la estrategia, mientras que es simple en su estructura, también nos preverá la necesidad de adaptabilidad. El exceso de especificidad en la cuenta nos puede socavar la flexibilidad en un futuro a largo plazo.

Como mínimo, la estrategia es para darnos una ventaja competitiva, con la que haremos frente a tres preguntas clave:

• «¿Qué hacemos?»
• «¿Cómo hacemos lo que hacemos para ser mejores que nuestros competidores?»
• «¿Quiénes son nuestros clientes?»

La estrategia de declaración, afirmación de forma de «caparazón duro», que alinearemos para uno de los productos, servicios o marca con objetivo para que lo podamos enunciar como lo siguiente;

Tengamos en cuenta la alineación de los elementos de la misión y la estrategia:

• Nuestra contribución = «¿Qué hacemos?»
• El mercado donde servimos = «¿Cuáles son nuestros clientes?»
• La diferencia o distinción = «¿Cómo hacemos lo que hacemos mejor que nuestros competidores?»

1. El poder de la negociación con nuestros proveedores.

El poder de negociación de los proveedores también se describe como el mercado de los insustituibles. Proveedores de materias primas, componentes, mano de obra y servicios (tales como conocimientos técnicos), la organización puede ser una fuente de poder sobre la otra organización, cuando hay pocos sustitutos. Los proveedores pueden negarse a trabajar con la organización, por ejemplo, cobrar precios excesivamente altos para los recursos únicos.

• El cambio de suministrador o proveedor nos puede provocar costes relativos a la firma de entrada del nuevo proveedor, con los costes de cambio que estos suponen. (Equilibrar la balanza a medio y largo plazo) (Proveedores estratégicos).
• El grado de diferenciación de las entradas y salidas de los productos etc.
• El impacto de las entradas en el precio o la diferenciación de los mismos en mercados basculantes de precios.
• La presencia de los productos o servicios sustitutos o alternativos, siempre nos darán más poder de negociación o de giro de estrategia.
• La fuerza de los canales de distribución (On-line y Off -Line), así como los espacios de distribución, dependiendo del producto o servicio que estamos ofreciendo.
• La concentración de proveedores en relación a la concentración de la organización (Lugar, espacio y territorial) (Logística, tiempo de respuesta en recibir el producto o servicio).
• La solidaridad de los equipos, de las personas que forman parte de la organización, tanto externa (subcontratada) como interna (por ejemplo, las asociaciones, los sindicatos).
• La competencia entre proveedores – la capacidad de reenviar una integración vertical y así ayudar a cortar los costes hacía el cliente o comprador final.

De esta forma podremos hacer una estrategia de negociación con nuestros proveedores.

Ejemplo: Estamos fabricando un producto de farmacia y sólo hay una zona que vende esa alga marina especial que necesitamos, no tendremos otra alternativa que comprar a el proveedor de la zona o buscar otros proveedores de la zona, hasta quede desde el departamento de I+D encuentre una alternativa a esa alga en particular que pueda mejorar o igualar el mismo efecto que hace ese producto de farmacia.

2. El poder de negociación con nuestros clientes.

Los clientes, (los compradores y potenciales compradores), un mismo cliente puede ser un proveedor nuestro, por la variedad de productos y servicios que ofrecemos.

El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de los productos y servicios: la capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión, que también afecta a la sensibilidad del cliente a los cambios de precios. El establecer estrategias conjuntas, nos puede ayudar a ambas partes.

• La concentración de los compradores al cociente de concentración de la empresa, es decir desde dónde estamos a donde queremos llegar.
• El grado de dependencia de los canales existentes de distribución, así como la apertura de nuevos canales. Si el canal de distribución es mayor que el nuestro, tendremos más dependencia de los mismos, a no ser, por la apuesta del comercio de proximidad o el de exportación, como alternativas.
• La capacidad de negociación que tengamos, especialmente en industrias con altos costes fijos.
• Si compramos a costes relativos al producto, servicio o marca, estos costes de cambio serán una conmutación, imputación de costes o una suma a los costes básicos de producto, servicio o marca.
• La disponibilidad de la información que ofrecemos al comprador, así como la información que tenemos de ellos y del mercado.
• La disponibilidad de productos o servicios sustitutos existentes ya en los mercados.
• Tener en cuenta la sensibilidad de los precios con el comprador.
• La ventaja diferencial (exclusividad) de productos dentro de la industria, del mercado.
• El análisis RFM (Reciente, Frecuente y Monetario en cuanto al Valor) basado en el método de análisis usando al Cliente Valor así como las bases de datos de los departamentos de Marketing y Comercial, así como los puntos de distribución, junto al CRM.

B. Los valores y los objetivos centrales de la estrategia dentro de nuestra alineación en la organización.

Los objetivos estratégicos y los valores básicos de la organización son dos aspectos muy importantes para cualquier organización, con vistas a la alineación de estos dos elementos, en caso de no alinearse podemos cometer un grave error.

Nuestros objetivos estratégicos los definiremos con los resultados de la organización que deseamos lograr en términos mensurables y mesurables.

Los valores fundamentales sirven de brújula para ayudarnos a dirigir y liderar en la toma de decisiones estratégicas. Las organizaciones sabrán cuáles son estos valores y los declaran en términos muy claros.

Si un valor fundamental de la organización es el respeto a los miembros de los equipos y promover la calidad de vida, a continuación, establecer metas en las que no son realistas, nos llevarán, seguramente para conducir a los miembros de la organización hacía el suelo, dado que estaremos realizando una violación de ese valor central. Tal violación nos representa un problema de alineación. Mientras que las hazañas sobrehumanas, que realizamos en nuestro día, para solventar problemas, calentar sillas, solventar «marrones» etc. nos hacen lograr beneficios a corto plazo, pero el propio mantenimiento constante durante un tiempo no nos será realista, por lo tanto no se obtendrán ventajas a largo plazo. Una urgencia la podemos tener durante un breve periodo de tiempo, pero cada día no podemos vivir en una urgencia continuada, porqué es cuando será un indicador, que algo no funciona, algo no estamos haciendo bien, no estamos haciendo medidas correctivas para apalear los problemas y así no vuelvan a resurgir de forma continuada.

C.Los objetivos estratégicos y la alineación de la capacidad en nuestra organización.

La mejor manera de asegurarnos la alineación entre los objetivos estratégicos y la capacidad operativa, con la que vamos hacer frente es para que las realidades las tengamos en cuenta durante la planificación, así no permitiremos que las proyecciones sobre posibles dudas, queden pendientes para asumir el control. Hagámonos preguntas, siempre, desde el momento cero, durante y hasta el final, nos ayudará a llegar.

• ¿Nuestros sistemas internos tienen la capacidad de apoyar el logro de nuestras metas?
• ¿Los proveedores, distribuidores y socios serán capaces de mantener el ritmo en apoyo en la consecución de los objetivos de todos?
• ¿Podremos todos, nuestros responsables y equipos intensificar la carga de trabajo añadido bajo una presión que en momentos vamos a poder solicitar de todos ellos y nosotros? ¿Tenemos contemplada las posibles cargas de trabajo?

3. La intensidad de la rivalidad competitiva.

Para la mayoría de las organizaciones, la intensidad de la rivalidad competitiva es el principal determinante de la competitividad de la propia organización, industria, empresa, grupo de trabajo etc.

• La ventaja competitiva es sostenible a través de la innovación, es decir de nuestra innovación.
• La competencia entre las organizaciones en línea y fuera de ella.
• Nivel de gastos de publicidad, medios sociales, redes etc.
• Nuestra estrategia competitiva será poderosa si vamos proyectando nuestra fuerza, el método Kaizen, pude ayudarnos en nuestro día, el mejorar algo, que cada día sume un poco más, para al final llegar a la excelencia. (Hagamos una acción mejorable cada día, al final obtendremos mejores resultados entre todos.) (Ese 1% que hace tiempo que nos acompaña en el propio blog).

D. Los objetivos y competencias básicas de alineación estratégica.

Las estrategias las seguiremos con una sencilla regla de alineación en relación con las competencias básicas de la organización. Compitamos en donde tengamos una ventaja, de lo contrario no lo hagamos. ¿Las habilidades y conocimientos existen en los niveles adecuados dentro de la organización para lograr los objetivos estratégicos? Si no tenemos esta ventaja, vamos a crearla, con el desarrollo, conocimiento y aprendizaje.

En el desarrollo de la estrategia, la cuestión de «¿qué vamos hacer?» es contrario de «lo que hacemos», preguntémonos de nuevo.

Esta perspectiva la referiremos a la construcción de la competitividad de nuestra oferta y la exploración de los mercados tangenciales que podríamos estar o ser explotadas, a condición de conocer que las barreras de entrada, no nos sean son demasiada altas y las capacidades de la organización coincida evaluando las oportunidades. Verdaderamente medir las competencias básicas es fundamental para asegurar la alineación existente en esta zona, en este momento.

4. La amenaza de productos o servicios sustitutos.

La existencia de productos fuera del ámbito de las fronteras comunes de productos aumenta cada vez a más, gracias a la globalización, la propensión de los clientes para cambiar a alternativas cada vez es más alta. Tengamos en cuenta que esto no se debe confundir con productos similares de la competencia, pero si a otras totalmente diferente de nuestro lugar de ubicación más próximo.

La propensión que tiene el comprador para sustituir un producto, servicio, etc. cada vez es más alta, ya sea en materias primas, como semi elaborados, o finales.

El rendimiento relativo de los precios del producto o servicio sustituto, puede marcarnos lo que hacen a fuera para saber lo que queremos hacer dentro. Esto nos puede llevar a conocer lo siguiente:

• Los costes de cambio por parte del comprador, cliente final, estén cambiando a la hora de comprar, es decir gastar menos para obtener lo mejor dentro de lo mismo.
• La percepción del nivel de diferenciación de los productos que tengan los clientes o compradores.
• El gran número de productos alternativos, sustitutos disponibles que hay en el mercado, así como los lugares de compra, el envío de las mismos pedidos, es decir el time line de estimación en recibirlo, más cuando dependiendo del sector, todo gira muy rápido y en cualquier momento podemos estar obsoletos o caducos.
• La facilidad de sustitución. Los productos basados en la información son más propensos a la sustitución, como producto en línea puede ser fácilmente reemplazado por un producto material.
• Los productos de calidad inferior, menos duración, pero el consumidor, el cliente, lo prefiere.
• La depreciación de la calidad en los productos ya pueden ser un cambio para el comprador.

5. La amenaza de una nueva competencia o de la nueva tecnología.

Los mercados rentables que producen altos rendimientos atraerán a nuevas empresas. Esto da lugar a muchos nuevos participantes, que eventualmente disminuirán la rentabilidad de todas las empresas de la industria. A menos que la entrada de nuevas empresas puedan ser bloqueada por los operadores tradicionales, la tasa de ganancia anormal tenderá hacia (competencia perfecta) cero, estas las podemos encontrar en:

• La existencia de barreras a la entrada (patentes, derechos, etc.)
• Las economías de las diferencias de productos o servicios.
• El propio valor de la marca, la reputación de la misma.
• Por no poder soportar los costes de cambio o los costes que ponemos como irrecuperables, es decir a fondo perdido.
• Los requisitos de tener capital para soportar la entrada.
• El acceso a la distribución, desde los aranceles, si existen, legitimidades, canales de distribución etc.
• La lealtad del cliente a la marca establecida como principal del mercado que este pueda tener, aunque en un mercado volátil, esta puede desaparecer en un abrir y cerrar de ojos.
• El tener en cuenta el coste absoluto de la entrada en el mercado.
• La rentabilidad de la organización, de la industria; el más rentable la industria será la más atractiva para los nuevos competidores.

E. La alineación de nuestra estrategia y táctica a la hora de la ejecución operativa.

La planificación de las operaciones de nivel, las describe las tácticas de ejecución, la correlación de estrategia para pasar a la acción. La desalineación, a menudo, se produce aquí, principalmente porque las organizaciones se saltan la planificación operativa en todo el conjunto o hacemos un mal trabajo a la hora de prestar atención a los detalles.

El objetivo de la planificación operativa es crear las estructuras de desglose del trabajo realista, completo del proyecto (planos) para el trabajo, que nos suponga en todas las iniciativas identificadas relacionadas con los objetivos estratégicos de la organización y del cliente.

Además contaremos con las estructuras de rendición de cuentas y la responsabilidad a establecernos en todos los niveles de la iniciativa, de proyectos de planificación, para que nuestra operativa cuando la realicemos sea lo más correcta posible. Esta actividad tiene una alineación importante para los presupuestos, ya que afecta a los planes de recursos humanos, personas, infraestructura y horarios que podrían tener consecuencias para poner a «todo el barco en aguas hacía abajo» tanto en las ventas, marketing y otras funciones.

En conclusión:

Es de vital importancia, para construir la alineación en los planes estratégicos que medida que los construyamos, cada vez que los actualicemos. La alineación se refiere a la fijación sensiblemente de las estrategias para acciones sin dejar de ser fiel a la misión de la organización, los valores básicos, las capacidades reales de funcionamiento y las competencias básicas que nos encontremos durante y en el camino.

Y todo así todo lo que hemos contado con anterioridad, no nos puede valer de nada, ni nos va a servir para nada, si durante el trayecto  perdemos las maneras y las formas en el trabajo, si no usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, por todo ello, si queremos ir optimizando las rotaciones, diseñaremos a medida nuestras propias Kpi´s para poder de esta modo tener una visión rápida y contundente, sino fallaremos de nuevo.

Fuente https://ricardlloria.wordpress.com/2016/11/07/nuestra-innovacion5-alineaciones-criticas-para-evaluar-con-las-5-fuerzas-de-porter/