Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
Hay empresarios que, sin darse cuenta, viven atrapados en una etapa que parece eterna. No importa cuántos años tenga la empresa, ni cuántos empleados sumen, ni siquiera cuánto facturen, siguen tomando decisiones como si estuvieran en el primer año del negocio. Son como Peter Pan: se niegan a crecer y ese síndrome, aunque parezca inofensivo o incluso simpático, es uno de los grandes frenos al desarrollo de muchas PYMES.
Vamos a decirlo claro desde el principio: no es un problema de edad porque hay empresarios de 30 que piensan como de 60, y otros de 60 que se manejan como si recién estuvieran empezando. Tampoco es una cuestión de juventud, es una cuestión de madurez y ella no tiene que ver con cumplir años, sino con asumir roles, responsabilidades y, sobre todo, con aprender a soltar. 
¿Qué es el síndrome de Peter Pan en las PYMES?
En psicología, el síndrome de Peter Pan describe a personas que se niegan a asumir las responsabilidades propias de la adultez. No quieren compromisos, ni reglas, ni límites. Viven en una eterna adolescencia emocional. En el mundo PYME, esto se traduce en empresarios que no quieren profesionalizar, que desconfían de los sistemas, que rechazan las estructuras formales, que evitan delegar y que, en el fondo, siguen viendo su empresa como “su lugarcito” en lugar de entenderla como una organización con potencial.
Es el empresario que dice:
– “Así empecé yo y así me fue bien. Para qué cambiar.”
El problema es que ese razonamiento, aunque válido en los comienzos, se vuelve un obstáculo enorme cuando la empresa necesita otra lógica de gestión porque lo que sirve para sobrevivir en la etapa inicial, rara vez sirve para crecer de manera sostenida.
Señales de que el empresario no quiere crecer
Estas son algunas actitudes típicas del “Peter Pan PYME”:
- Quiere que todo pase por él: las decisiones grandes, las chicas y hasta las mínimas.
- Desconfía de los profesionales: prefiere “gente de confianza” aunque no sepa del tema.
- Le cuesta delegar: y cuando lo hace, vive mirando por sobre el hombro.
- Cambia todo sobre la marcha: porque siente que formalizar mata la espontaneidad.
- No invierte en formación: ni para él, ni para su gente.
- Piensa que profesionalizar es burocratizar.
- No planifica: vive apagando incendios.
- Le molesta que le hablen de estructura, estrategia o indicadores.
No es que no tenga capacidad, porque sí La tiene. Tampoco es que no le importe su empresa ya que le importa, y mucho, pero hay algo más profundo: el miedo a dejar de ser el centro. El miedo a que, si él no está, todo siga funcionando igual. Porque si eso pasa… ¿qué lugar le queda?
¿Por qué cuesta tanto crecer?
Porque crecer implica cambiar. y cambiar implica perder algo. Cuando uno profesionaliza una empresa, deja atrás cierta forma artesanal, más caótica, más cercana, deja de hacer “todo a ojo” para empezar a medir, deja de decidir por instinto para construir criterios y deja de actuar sólo para formar equipos.
Y eso incomoda porque nos obliga a repensarnos, a cuestionar lo que venimos haciendo hace años. En algún punto, sentimos que, si cambiamos, estamos desvalorizando todo lo que hicimos, y no es así. Cambiar no es renegar del pasado, es honrarlo y decir: “Gracias a esta forma llegamos hasta acá. Pero para ir más lejos, necesitamos otra manera.”
El costo oculto de no madurar
Una empresa que no madura es una empresa que no puede crecer o que crece a costa del empresario. Toda gira en torno a él. Si está bien, la empresa funciona, pero si está cansado, preocupado o se enferma, todo se paraliza.
Además, se empieza a perder talento porque los buenos colaboradores quieren desarrollarse, aportar ideas, asumir responsabilidades y en una empresa donde todo lo decide el dueño, no hay espacio para eso. Entonces se van y los que quedan son los que se adaptan a obedecer, no a pensar.
Tampoco se construye valor a largo plazo porque el día que el empresario quiera vender, retirarse o delegar, se da cuenta de que no tiene una empresa… tiene un reflejo de sí mismo y nadie quiere comprar a una persona. Quieren comprar un modelo que funcione sin depender de una sola cabeza.
¿Qué necesita un empresario para crecer?
Primero, hacerse una pregunta incómoda: “¿Estoy dispuesto a dejar de ser imprescindible?”
Porque crecer implica eso, dejar de ser el bombero, el todólogo, el oráculo de la empresa. Implica construir equipos, formar líderes, crear procesos, instalar cultura y pasar de ser el que hace, al que guía.
Y para eso se necesita:
- Cambiar el chip mental: dejar de ver la empresa como una extensión de uno mismo y empezar a verla como una organización independiente.
- Invertir en conocimiento: capacitarse, buscar asesoramiento, leer, escuchar.
- Tener humildad para aprender: incluso (y sobre todo) de los más jóvenes.
- Delegar de verdad: con criterio, con seguimiento, con confianza.
- Construir estructura: aunque sea mínima, pero clara.
- Planificar: dejar de correr detrás de los problemas para anticiparse a ellos.
Lo emocional detrás del síndrome
Detrás de todo esto, muchas veces hay una carga emocional fuerte. La empresa no es sólo un negocio sino el lugar donde el empresario se siente útil, necesario, reconocido. Es donde encontró identidad, y dejar de estar en el centro se vive como una pérdida.
Por eso, no alcanza con decirle: “tenés que delegar”, hay que ayudarlo a resignificar su rol. A entender que no está dejando la empresa, está pasando a otro nivel. Que su función ya no es resolver todo, sino liderar con visión. Inspirar, acompañar, cuidar la cultura y ser un referente, no un engranaje.
El nuevo rol del empresario
El empresario que quiere crecer tiene que convertirse en una especie de arquitecto organizacional, dejar de estar adentro del muro con la cuchara de albañil y empezar a mirar el plano completo.
Eso no significa alejarse sino estar desde en otro lugar. Un lugar más estratégico, más humano, más desafiante, no menos importante. Es más importante porque si él no lo hace, nadie lo va a hacer.
Y sí, va a costar. Va a haber días donde quiera volver a la trinchera, días donde sienta que nadie hace las cosas como él pero, si aguanta, si se mantiene firme en su nuevo rol, va a empezar a ver algo maravilloso: una empresa que funciona, que crece, que aprende. Una empresa donde él ya no es el cuello de botella, sino el gran impulsor.
Cuando el empresario madura, la empresa florece
En definitiva, el síndrome de Peter Pan en las PYMES es más común de lo que parece. No se trata de irresponsabilidad, sino de miedo a soltar, a cambiar, a dejar de ser el centro. Si ese miedo no se enfrenta, la empresa no avanza. O avanza con un costo enorme.
Cuando el empresario decide crecer, no sólo cambia la empresa. Cambia él, empieza a dormir mejor, a disfrutar más, a tener tiempo para otras cosas, recupera calidad de vida y sentido. Descubre que puede seguir siendo importante… de una manera más inteligente, más saludable y más sostenible.
