Elegir crecer: el plan del líder

El crecimiento es algo a lo que aspiran todos los directores ejecutivos y líderes empresariales, pero para muchos sigue siendo algo difícil de alcanzar. Alrededor de una cuarta parte de las empresas no crecen en absoluto y, entre 2010 y 2019, solo una de cada ocho logró un crecimiento de ingresos anual superior al 10 por ciento. Sin embargo, es posible lograr un crecimiento sostenido y rentable, pero esto es una cuestión de “elección”.

¿Usted, como líder, toma la decisión explícita de crecer? ¿O solo habla de sus ambiciones de crecimiento y deja que su determinación flaquee si las ganancias no son inmediatas?

Cuando el crecimiento sostenible, inclusivo y rentable se convierte en una elección consciente y resuelta, condiciona la toma de decisiones en todas las áreas de la empresa. El crecimiento se convierte en el oxígeno de una organización, alimenta la cultura, eleva las ambiciones e inspira un sentido de propósito. Los líderes del crecimiento generan un 80 por ciento más de valor para los accionistas que sus pares en un período de diez años. Además de crear valor para los accionistas, el crecimiento atrae talento, fomenta la innovación y crea empleo.

Dado que solo una de cada diez empresas del índice S&P 500 registra un crecimiento superior al del PIB durante más de 30 años, el crecimiento sostenido y rentable puede parecer difícil, pero la elección de crecer es primordial y está al alcance de todos los líderes, independientemente de la industria o el clima económico. De hecho, muchas empresas de alto crecimiento, entre ellas Hewlett-Packard, Burger King, Hyatt Hotels, Microsoft y Airbnb, por nombrar algunas, se fundaron durante crisis económicas.

Las empresas tradicionales también han logrado un crecimiento impresionante durante las recesiones. La cadena de tiendas Target, con sede en EE. UU., logró generar crecimiento durante cada una de las dos últimas recesiones. En 2000, Target redobló sus inversiones para el crecimiento, agregando nuevas ubicaciones, productos y asociaciones que resultaron en un crecimiento de dos dígitos en ventas y ganancias. En 2008, Target analizó las tendencias de los clientes y amplió su oferta de alimentos para incluir más carne fresca y productos agrícolas; desde entonces, la categoría de alimentos ha agregado miles de millones a los ingresos anuales. En 2020, Target logró un crecimiento récord durante la pandemia de COVID-19 al invertir constantemente en servicios en línea y acelerar su capacidad para usar las tiendas como centros de distribución y permitir la recogida de pedidos en línea desde sus estacionamientos.

Los líderes que eligen el crecimiento y superan a sus pares no solo piensan, actúan y hablan de manera diferente, sino que se alinean en torno a una mentalidad, una estrategia y unas capacidades compartidas. A su vez, hacen un seguimiento activo de los indicadores de crecimiento adelantados y rezagados para vincular sus aspiraciones a indicadores clave de rendimiento (KPI) claros y mensurables. Exploran e invierten en oportunidades tanto dentro como fuera de su negocio principal. Su compromiso con el crecimiento los lleva a invertir en una combinación adecuada de facilitadores en el momento y la escala adecuados, y se mantienen decididamente fieles a su visión de crecimiento frente a desafíos inesperados en su negocio y contexto operativo, incluso convirtiendo la disrupción en una ventaja.

Basándonos en la amplia investigación de McKinsey sobre crecimiento y liderazgo, así como en nuestra experiencia en la asociación con líderes de todos los sectores sobre un crecimiento sostenible y rentable , este artículo explora lo que sucede cuando los líderes empresariales toman y llevan a cabo una decisión intencionada de crecer. El plan del líder para el crecimiento muestra cómo los cambios sutiles en los pensamientos y las acciones que surgen de la elección pueden marcar la diferencia entre un crecimiento destacado sostenido y permanecer dentro del grupo.

Cuando un líder empresarial elige el crecimiento, esa elección comienza a moldear el comportamiento, la mentalidad, el apetito de riesgo y las decisiones de inversión, creando una orientación al crecimiento en toda la organización. De hecho, los líderes de crecimiento en los puestos directivos tienen un 70 por ciento más de probabilidades que sus pares de considerar el crecimiento como su principal prioridad.

Los líderes orientados al crecimiento también moldean su pensamiento y sus acciones en pos del crecimiento en horizontes tanto de corto como de largo plazo. Reaccionan con decisión a las disrupciones de corto plazo que pueden convertirse en oportunidades (lo que llamamos “ sacudidas oportunas ”) y desarrollan resiliencia y agilidad organizacional para responder al cambio y aprovechar las disrupciones. Estos líderes siguen un plan atemporal para el crecimiento que fluye desde la mentalidad hacia las vías de crecimiento y la ejecución (Gráfico 1).

Los líderes de alto nivel que impulsan el crecimiento comparten una serie de actitudes y comportamientos comunes, desde sus comunicaciones hasta su disposición a aprender de los fracasos. Aquellos que muestran al menos tres de las cinco actitudes clave para el crecimiento tienen 2,4 veces más probabilidades de superar en rentabilidad a sus pares (Gráfico 2).

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La primera parte del plan de crecimiento holístico atemporal consiste en respaldar las aspiraciones con objetivos, hitos y motivadores claros, creando una Estrella del Norte que alimente la narrativa estratégica y cultural más amplia de la empresa. Los líderes pueden comprometer a su empresa con la acción y mantener este enfoque frente a sacudidas oportunas, inspirando una cultura en toda la organización que busca y persigue continuamente oportunidades de crecimiento.

Por otra parte, el líder que aspira al crecimiento pero invierte poco en iniciativas o elimina fondos destinados al crecimiento es aquel cuyas acciones no se corresponden con sus aspiraciones. Los líderes de alto nivel que optan por el crecimiento tienen muchas menos probabilidades de ceder cuando surgen desafíos, pues encuentran oportunidades en los obstáculos y razones para innovar mientras que otros se refugian en estrategias defensivas convencionales.

Otro factor diferenciador de los líderes de crecimiento es su capacidad para generar aceptación organizacional, incluso de la junta directiva y los inversores. Suelen involucrar directamente a la junta directiva en su planificación de crecimiento y se comunican de manera proactiva con los inversores. Utilizar objetivos significativos y creíbles para demostrar cómo el plan de crecimiento generará valor. Los líderes de crecimiento asignan los recursos necesarios para alcanzar los objetivos y están más dispuestos a cambiar su modelo operativo para permitir el crecimiento, si eso es lo que se necesita.

Cuando los líderes eligen el crecimiento y desarrollan la mentalidad y los comportamientos de liderazgo adecuados para respaldar esa elección, su posición natural es buscar oportunidades donde sea que existan. Las empresas que establecen estrategias de crecimiento para abordar todas las vías disponibles hacia el crecimiento tienen un 97 por ciento más de probabilidades de lograr un crecimiento rentable superior al de sus pares.

La segunda parte del plan de crecimiento holístico atemporal consiste en activar tres vías: expandir el negocio principal, innovar en nuevos mercados y adyacencias y buscar deliberadamente oportunidades de crecimiento revolucionario mediante la creación de nuevos negocios o fusiones y adquisiciones (M&A).

Las empresas más exitosas son capaces de equilibrar y secuenciar estas opciones de crecimiento en respuesta a sus entornos operativos cambiantes, los avances tecnológicos y las necesidades y preferencias emergentes de los clientes.

De la mentalidad a la acción: imperativos para el crecimiento

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Ampliar el negocio principal

El crecimiento comienza con el núcleo, y los líderes en crecimiento comprenden la importancia de optimizar su negocio principal actual. Con más del 80 por ciento del crecimiento total de los ingresos, en promedio, derivado del núcleo, lograr la excelencia en las operaciones actuales es crucial. Algunos sectores (por ejemplo, el de la salud) logran hasta el 90 por ciento de su crecimiento a partir de su negocio principal, mientras que otros, como los servicios financieros, generan alrededor del 74 por ciento a partir de su negocio principal y el 23 por ciento o más a partir de oportunidades adyacentes (Gráfico 3).

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Estas variaciones se explican en parte por las idiosincrasias de las distintas industrias. Por ejemplo, las empresas de atención sanitaria realizan inversiones de capital e I+D a largo plazo para la innovación, pero sus patentes les permiten generar la mayor parte de su crecimiento dentro del núcleo de la industria. Las empresas de servicios financieros, por otra parte, tienden a tener más capacidad para incursionar en servicios adyacentes, y muchas de ellas realizan activamente grandes apuestas en subsectores de la industria (por ejemplo, los bancos de inversión ingresan en la gestión de patrimonios, y viceversa).

Independientemente de la industria, los líderes en crecimiento potencian su núcleo a través de una combinación de cambios estratégicos hacia segmentos de mayor crecimiento (por ejemplo, cambiar la combinación de productos hacia segmentos de mayor valor de crecimiento o premium y canales de mayor crecimiento como el comercio electrónico), innovación de los productos y servicios centrales y una excelencia ejecutiva mejorada en sus capacidades comerciales.

Tener una mentalidad de crecimiento es especialmente importante para el negocio principal. Las empresas que superan en crecimiento casi siempre hacen crecer su negocio principal, ya sea a través de sus productos principales, sectores o mercado local. De hecho, es poco probable que puedan mejorar su trayectoria de crecimiento sin triunfar en su mercado local. De hecho, menos de una de cada cinco empresas de nuestra muestra que tenían tasas de crecimiento inferiores a la media en su región local lograron superar a sus pares en crecimiento.

Sea cual sea la combinación exacta de estrategias y áreas de enfoque, los líderes de crecimiento están maximizando su núcleo a través de todos los medios disponibles y tienen el doble de probabilidades de informar que han identificado nichos de crecimiento dentro de su negocio actual.

Innovar en las adyacencias

Es esencial contar con un núcleo fuerte. Las empresas de alto rendimiento se basan en él para lograr sus aspiraciones de crecimiento. Las empresas que se expanden a sectores o segmentos adyacentes tienen un 20 por ciento más de probabilidades de lograr un mayor crecimiento que sus pares.

Los lugares obvios donde buscar crecimiento son las nuevas geografías y las industrias adyacentes donde los líderes en crecimiento pueden adaptar sus ofertas existentes para atender a nuevos segmentos de clientes. Por ejemplo, CVS Health se transformó en una empresa de soluciones sanitarias integradas y centrada en el consumidor al expandir su negocio de farmacias y comercio minorista a servicios de atención médica, lo que representó el 67 por ciento del crecimiento de los ingresos de la empresa entre 2005 y 2019.

Los líderes en crecimiento reconocen la necesidad de destrabar la siguiente ola de crecimiento mediante la expansión más allá del núcleo. Sin embargo, es fundamental elegir las mejores adyacencias. Los líderes en crecimiento están aprovechando cada vez más los análisis avanzados para identificar oportunidades prometedoras o previamente pasadas por alto que aprovechen las competencias centrales y brinden una buena oportunidad de establecer una sólida posición de liderazgo. La investigación de McKinsey muestra que las empresas que se expanden a adyacencias con gran similitud con su núcleo y explotan sus ventajas competitivas únicas tienen más probabilidades de superar de manera rentable a sus pares en términos de crecimiento.

Las empresas de alto rendimiento utilizan el modelo de crecimiento completo para destacarse en las adyacencias, con especial atención a las estrategias que se basan en las competencias básicas. Utilizan y actualizan los mapas de crecimiento para detectar oportunidades de manera constante, entender cuáles son las más factibles y establecer estrategias de crecimiento para aprovecharlas. Eligen entre las diferentes vías para crecer en las adyacencias, como las fusiones y adquisiciones o la creación de empresas, y desarrollan sus modelos operativos para respaldar estas opciones de crecimiento.

Los líderes en crecimiento también están construyendo cada vez más ecosistemas en torno a sus capacidades y activos principales e implementando nuevas ofertas en productos o mercados adyacentes. Tencent, por ejemplo, se ha convertido en un gigante tecnológico asiático con un valor de alrededor de 500 mil millones de dólares a través de sus plataformas en línea que incluyen mensajería, juegos, pagos, comercio electrónico y publicidad, además de convertir su aplicación de mensajería social WeChat en una amplia «súper aplicación». La oferta completa del ecosistema de Tencent abarca tecnología financiera , entretenimiento y medios, servicio de taxis, uso compartido de la ubicación y más, lo que impulsa una tasa de crecimiento anual compuesta de los ingresos del 28 por ciento durante la década de 2011 a 2021.

Impulsar empresas emergentes

Según una investigación de McKinsey sobre más de 1.000 líderes empresariales, en promedio, los ejecutivos creen que el 50 por ciento de sus ingresos provendrán de nuevos productos, servicios o negocios en los próximos cinco años. No es sorprendente que muchos estén mirando más allá de las adyacencias naturales para explotar oportunidades comerciales completamente nuevas. Entre 2018 y 2020, la «creación de nuevos negocios» duplicó su presencia entre los tres temas principales en las agendas ejecutivas.

Expandirse a nuevos mercados mediante la creación de empresas puede generar nuevas oportunidades sin canibalizar los productos y servicios existentes. Si se hace bien, las recompensas pueden justificar el riesgo, como lo demuestran varios líderes en crecimiento en diferentes industrias.

Amazon se expandió más allá de su negocio de comercio electrónico hacia los servicios de nube pública a través de Amazon Web Services (AWS). Aprovechando sus competencias básicas de marca y fortaleza comercial, convirtió a AWS en un negocio que generó ingresos por 62 mil millones de dólares.

La innovadora empresa de ciencia y tecnología Danaher Corporation combatió el crecimiento de un solo dígito en sus negocios industriales centrales al enfocarse en mercados de alto crecimiento en ciencias biológicas y diagnósticos de nicho. Después de tantear el terreno con pequeñas adquisiciones e invertir fuertemente en su negocio de plataformas, Danaher escindió su antiguo núcleo industrial, Fortive, reposicionó las ciencias biológicas y los diagnósticos como su nuevo negocio central y superó al S&P 500 en 3,8 veces entre 2002 y 2016. Si bien el crecimiento del núcleo es fundamental, las inversiones en oportunidades de ruptura podrían permitir un cambio a largo plazo hacia un nuevo núcleo dentro de un mercado de mayor crecimiento.

Marcus, de Goldman Sachs, lanzó su primer negocio digital de consumo en 2016, que permite a los clientes realizar operaciones bancarias desde sus teléfonos. En los seis años siguientes, ha atraído a millones de clientes, ha acumulado depósitos por más de 92 mil millones de dólares y ha otorgado más de 7 mil millones de dólares en préstamos mediante una combinación de crecimiento orgánico, adquisiciones y asociaciones con Apple y Amazon.

Los líderes de crecimiento pueden mejorar sus probabilidades de lograr un crecimiento en oportunidades de crecimiento si se comprometen con la innovación , identificando y comprendiendo las necesidades y deseos de clientes valiosos y desarrollando las propuestas de valor adecuadas para atraerlos. Dado el ritmo acelerado de la innovación, los líderes de crecimiento también buscan metodologías ágiles , alianzas estratégicas y fusiones y adquisiciones, con la voluntad de probar y aprender rápidamente, fallar e iterar e invertir en oportunidades de escalamiento.

Por supuesto, perseguir un crecimiento espectacular puede requerir una inversión y un compromiso a largo plazo antes de ver los resultados. Por eso, los líderes en crecimiento necesitan el temple para mantener el rumbo y hacer inversiones significativas, o el sentido común para saber cuándo hay que rendirse.

Esta es la tercera y crítica parte del plan de crecimiento holístico atemporal, donde la estrategia se encuentra con la acción, y la ejecución orquestada es el paso final para lograr el crecimiento. La ejecución funciona de la mano con la estrategia para empoderar a los líderes a tomar las decisiones correctas en el momento adecuado para impulsar el crecimiento a corto y largo plazo.

Los líderes que eligen el crecimiento apoyan sus ambiciones priorizando un conjunto crítico de facilitadores de ejecución: modelo operativo y asignación de recursos, ecosistemas, fusiones y adquisiciones, empresas conjuntas y alianzas, y capacidades funcionales.

Modelos operativos y asignación de recursos diseñados para el crecimiento

Los líderes que se comprometen plenamente con el crecimiento eligen estas iniciativas para realizar inversiones decididas y asertivas y tienen un 60 por ciento más de probabilidades de reasignar regularmente recursos de áreas de menor rentabilidad a áreas de mayor rentabilidad. Estos líderes financian de manera más dinámica, dependen menos de presupuestos históricos que pueden ser psicológicamente «anclajes» y exploran activamente cómo impulsar el crecimiento sin erosionar sus negocios centrales existentes.

Junto con esta voluntad de reasignar recursos de manera dinámica , es más probable que los líderes de crecimiento tengan múltiples modelos operativos personalizados para respaldar sus iniciativas y oportunidades de crecimiento únicas. Si bien el negocio principal puede tener un modelo operativo distintivo y más tradicional, las oportunidades de ruptura pueden adoptar un enfoque operativo más ágil e impulsado por el aprendizaje , por ejemplo, tener equipos pequeños e interfuncionales con la autonomía para concentrarse en desarrollar y probar rápidamente productos, características o servicios con los clientes. Segmentan sus procesos de desarrollo de productos y combinan etapas estándar de desarrollo de productos para innovaciones incrementales mientras utilizan etapas inspiradas en el capital de riesgo y mecanismos de financiamiento para proyectos de crecimiento más audaces. Esta agilidad los ayuda a responder con firmeza a sacudidas y oportunidades oportunas.

En la gestión del desempeño, los líderes de crecimiento adoptan un vocabulario de crecimiento, aprovechando el adagio “Obtienes lo que mides”. Realizan un seguimiento activo de las métricas orientadas al crecimiento, tanto las principales como las rezagadas, como los ingresos recurrentes, los ingresos por cliente y el costo de adquisición de clientes, vinculándolas con los objetivos y los incentivos organizacionales.

Fortalecer ecosistemas, fusiones y adquisiciones y joint ventures

La especialización en un mar de similitudes es un factor diferenciador. Por eso, los líderes de crecimiento suelen buscar fuera de sus empresas un acceso rápido a habilidades y capacidades complementarias para comprar o ampliar la innovación y el crecimiento. Quienes hacen esto tienen entre un 30 y un 50 por ciento más de probabilidades de buscar continuamente este tipo de alianzas, empresas conjuntas y oportunidades de fusiones y adquisiciones.

En los últimos años, las fusiones y adquisiciones digitales se han vuelto cada vez más populares y efectivas, y representaron el doble del valor total de las fusiones y adquisiciones entre 2011 y 2021. Las empresas se están volviendo cada vez más estratégicas en cuanto a cómo evalúan y aprovechan estas transacciones digitales, desde la adquisición de nuevos talentos y capacidades hasta el acceso a nuevos mercados y productos. Muchas empresas con estrategias de fusiones y adquisiciones programáticas (es decir, que crecen de manera sostenida mediante dos o más adquisiciones de menos del 30 por ciento de su propia capitalización de mercado por año) han agregado temas de inversión digital a sus planes de fusiones y adquisiciones. A lo largo de casi 20 años de investigación, ha quedado claro que las fusiones y adquisiciones programáticas son la única estrategia de fusiones y adquisiciones que ofrece un retorno total para el accionista (TSR) descomunal . Los temas de inversión en fusiones y adquisiciones, especialmente aquellos relacionados con fusiones y adquisiciones digitales, deben ser muy específicos y articular claramente cómo agregarán valor para el adquirente.

La creación de ecosistemas con socios es otra forma de desarrollar capacidades y ampliar la oferta con mayor rapidez, mejorando al mismo tiempo la experiencia del cliente y ampliando el alcance y las oportunidades de innovación en todo el ecosistema. Esto crea valor en dos dimensiones: permite a los participantes consolidar una gama de clientes, a menudo en distintos sectores, y desempeñar un papel fundamental en la optimización de los puntos de contacto tanto en B2C como en B2B.

Capacidades funcionales

La ejecución es imposible sin las fortalezas funcionales adecuadas y los líderes de crecimiento identifican qué nuevas capacidades funcionales son necesarias (o deben cambiar) para respaldar las iniciativas de crecimiento, tanto en el corto plazo como en horizontes de innovación a largo plazo.

Desde la creación de plataformas de inteligencia artificial y analítica avanzada hasta la profundización de sus capacidades de experiencia del cliente, e incluso la mejora o modernización de las capacidades existentes, como la fijación de precios y el marketing, los líderes de crecimiento se aseguran de que las capacidades de la organización estén posicionadas para impulsar el crecimiento. Si bien la combinación exacta varía según la industria y la empresa, un punto de enfoque intersectorial común es aprovechar la tecnología digital y la analítica para renovar la distribución, las devoluciones de marketing, la gestión del valor del cliente (CVM),  y precios dinámicos.

En el ámbito de la distribución, el comercio electrónico es una herramienta poderosa para recopilar datos valiosos de los clientes digitales a lo largo del proceso de compra y garantizar un gasto en medios eficaz y mensurable. Nike, por ejemplo, logró aumentar la contribución de su plataforma de comercio electrónico nike.com a las ventas del 7,5 % al 24 %, lo que impulsó una tasa de crecimiento anual compuesta del 6,7 % entre 2017 y 2021, un período que incluye el punto álgido de la pandemia.¹²

Para la gestión del valor del cliente, invertir en una mayor personalización a través de análisis avanzados y capacidades digitales puede mejorar tanto la experiencia del cliente como el valor de vida del cliente. American Express, por ejemplo, aprovecha los análisis avanzados para brindar recomendaciones personalizadas a los clientes en función de su ubicación, lo que abre oportunidades de transacción adicionales tanto para sus socios como para sus propias tarjetas de crédito.

Una mayor sofisticación analítica permite a las empresas diferenciar los precios según dimensiones como región, canal y ciclo de vida del cliente.¹³Una importante empresa asiática de comercio electrónico logró aumentar sus márgenes brutos en diez puntos porcentuales y el valor bruto de sus mercancías en tres puntos porcentuales gracias al desarrollo de una capacidad de fijación de precios dinámicos.¹⁴

Las capacidades comerciales se ven reforzadas por las inversiones en lo digital: de hecho, los líderes en crecimiento tienen un 60 por ciento más de probabilidades de haber utilizado con éxito la IA y los análisis avanzados para predecir los comportamientos de los clientes y convertirse en una organización que “detecta y predice”. Los líderes en crecimiento también tienden a invertir en la expansión y profundización de sus capacidades de experiencia del cliente para agilizar y personalizar las experiencias de los clientes.

Más allá de la excelencia comercial, los líderes de crecimiento diseñan carteras de I+D y desarrollo de productos, equilibradas entre innovaciones incrementales e iniciativas de largo plazo más audaces, con una asignación clara de las capacidades necesarias para ejecutarlas. Tangencialmente, es imperativo garantizar que los líderes de crecimiento inviertan en su gente, creando una reserva de talento que ayude a fortalecer y ampliar las herramientas necesarias para lograr sus aspiraciones de crecimiento.

El plan de crecimiento define los elementos atemporales en los que los líderes deben centrarse diligentemente una vez que han tomado la decisión deliberada y con un propósito de crecer.

Este plan prepara a una organización para crecer ante sacudidas oportunas. El plan alienta a los líderes a responder una serie de preguntas claras:

• ¿Estoy estableciendo la aspiración, la mentalidad y la cultura adecuadas para fomentar el crecimiento? ¿Son mis ambiciones lo suficientemente altas y cómo puedo asegurarme de que mi organización tenga todo el potencial para lograrlas?
• ¿Estoy eligiendo activamente oportunidades de crecimiento en mi núcleo y adyacencias?
• ¿Estoy estableciendo los facilitadores adecuados para ejecutar mis aspiraciones y estrategias de crecimiento?
• ¿Tengo el modelo operativo y la asignación de recursos adecuados para lograr mis ambiciones de crecimiento?
• ¿Estoy invirtiendo en las capacidades funcionales adecuadas?

Las decisiones que toman los líderes en respuesta a estas preguntas diferencian a quienes logran el crecimiento de quienes aspiran a él pero no obtienen resultados.

Tomemos el ejemplo de dos líderes de empresas de tamaño similar que operan en el mismo mercado. Ambos ven una oportunidad de crecimiento y la aprovechan, pero sus resultados son muy diferentes. ¿Por qué?

Quienes optaron por crecer alinearon a su junta directiva y equipo de liderazgo con la dirección de la empresa y dedicaron los recursos necesarios al crecimiento. Adaptaron el modelo operativo para el largo plazo y entendieron el perfil de riesgo de los nuevos negocios que estaban tratando de construir. Invirtieron significativamente en desarrollar las capacidades funcionales adecuadas, a veces a expensas de algunos trimestres de ganancias, para lograr sus aspiraciones de crecimiento a largo plazo.

El otro líder, que no “eligió explícitamente el crecimiento”, también hizo muchas cosas bien. Contrató al talento adecuado y se tomó el tiempo para entender los nuevos negocios que quería construir. Creía que estaba asignando suficientes recursos al crecimiento, pero en última instancia su enfoque estaba dividido por un énfasis en las ganancias trimestrales y la rentabilidad a corto plazo. Aunque aspiraba al crecimiento, no tenía la estrategia a largo plazo ni el compromiso para lograrlo. Trató de proteger al equipo de gestión para poder cumplir con sus objetivos a corto plazo, pero no consiguió la aceptación de la junta directiva para las iniciativas de crecimiento a largo plazo.

Tomar la decisión consciente de crecer crea un impulso poderoso que orienta a toda la empresa hacia ese objetivo, desde los ejecutivos hasta los empleados de primera línea. El plan de crecimiento define los elementos atemporales en los que los líderes deben concentrarse diligentemente una vez que han tomado la decisión deliberada y decidida de crecer. También prepara a una organización para aprovechar las oportunidades de crecimiento en momentos oportunos. La claridad de propósito y visión que surge de la elección es lo que ayuda a los líderes y a sus equipos a creer en lo aparentemente imposible y hacerlo realidad.

Fuente: https://www-mckinsey-com