por Luis Manuel Calleja
Estoy cansado. Tengo que escribir un artรญculo para Hacer Empresa, al cual me comprometรญ hace dos semanas y aรบn no tengo ni una lรญnea escrita. Ayer recibรญ un ultimรกtum de Jimena Morassi, la editora responsable, que me fijรณ un plazo lรญmite para entregar lo debido. Por aquello de โobligado cualquiera peleaโ me puse manos a la obra, despejรฉ los mil asuntos que pululan alrededor de mi mesa y que, por extraรฑo que parezca, en estos tiempos de coronavirus se reproducen con una promiscuidad tal, que desde que en la niรฑez tuve una pareja de conejos no veรญa nada tan prolรญfico.
El encargo es acerca del buen liderazgo en un entorno de crisis. Dรญas atrรกs habรญa hecho la selecciรณn bibliogrรกfica para utilizar como referencia. Ayer me las arreglรฉ para contar con una tarde despejada para seleccionar material. No habรญan pasado veinte minutos de haber tomado mis marcadores y el primer artรญculo, cuando algo pasรณ. No me pregunten cรณmo, pero se habรญan hecho las seis de la tarde y una serie de incendios y fogatas en forma de llamadas y correos electrรณnicos me habรญan boicoteado el plan de escribir. Se habรญa acabado el tiempo, mi hijo Juan festejaba su cumpleaรฑos veintidรณs en rรฉgimen coronavirus, esto es, con los de casa y punto, asรญ que la noche tampoco trajo frutos literarios. 
El dรญa de hoy comenzรณ fantรกsticamente, ocho de la maรฑana en el escritorio, ventana abierta, brisa agradable, cafรฉ con leche a la derecha y mis artรญculos de referencia que esperaban รกvidos mi disecciรณn. Una rรกpida vista a la bandeja de entrada frustrรณ mi buena disposiciรณn a cumplir con Jimena. Un breve correo me comunicaba algo inofensivo, pero que bien leรญdo se transformaba en una decepciรณn profunda con la reacciรณn de un colega a un problema discutido el dรญa anterior.
La cabeza se me fue, comencรฉ a distraerme, pero en ese momento una llamada me requerรญa ser parte de una reuniรณn por Zoom โsin apuroโ, pero que si pudiera ser antes del mediodรญa serรญa ideal. Y otra vez a atajar penales. Y asรญ llegamos nuevamente al regreso al hogar, a la cena familiar y a mi entraรฑable escritorio, en la soledad de la noche, con ese no sรฉ quรฉ que ella tiene cuando vivimos en tiempos de caos. Quietud, silencio, ausencia de sorpresas. Pero ahรญ estรก mi laptop. Me mira, la miro. Mi inteligencia me dice que es hora de cumplir con Jimena, que si me dejo vencer por poner mi lista favorita de Spotify con rock de los 90 o me engancho con el capรญtulo que sigue de la serie sobre John Adams, maรฑana me arrepentirรฉ. Asรญ que aquรญ estoy. Forzando la voluntad para que haga caso a lo que el intelecto manda.
En realidad, mi vida no es siempre asรญ. Trabajo bastante, es verdad, pero logro en el desorden establecer una cierta lรณgica que me permite sentirme dueรฑo de mi tiempo y obra. El 13 de marzo todo cambiรณ. Entramos en modo crisis de la mano del primer positivo en Uruguay. Todo mi expertise para gestionar mucho en tiempo escaso se convirtiรณ en un continuo de reuniones, llamadas, planificaciones, reconsideraciones de tales planificaciones, reuniones de motivaciรณn general, individual, charlas seudoterapรฉuticas y una profunda desazรณn de ver que el tiempo se escurre entre los dedos mientras las listas de pendientes superan las tareas tachadas que marcaron los objetivos del dรญa.
Por todo lo anterior, decidรญ escribir de una forma diferente. Sin referencias, sin citas y sin demasiada estructura. Contarรฉ lo que me sale a la primera sobre lo que para mรญ es ser cabeza en circunstancias de gran incertidumbre. Si usted desea llamar a esto crisis, no hay problema. En los cuarenta y dos aรฑos que llevo trabajando en puestos y responsabilidades de lo mรกs variados, han sido muchas las veces que estuve en tales circunstancias. Como jefe algunas, como subordinado otras tantas. La de este virus atorrante sospecho que no serรก la รบltima, pero al menos es la mรกs extraรฑa que me ha tocado vivir. He de reconocer que me ha generado un poco de fastidio, no tanto por la carga de trabajo que conlleva, sino debido a una caracterรญstica muy intensa que detenta: se trata de una crisis que estรก por todos lados, afecta la salud, los negocios, la economรญa local y mundial, las relaciones personales, las sentimentales tambiรฉn, el entretenimiento, en definitiva, absolutamente todo. Pero algo tiene en comรบn con otras que me ha tocado torear: al final pasarรก. Dejarรก secuelas, peores o no tanto, pero sรฉ que un dรญa, si Dios me da salud, la mirarรฉ en retrospectiva y podrรฉ juzgar quรฉ tanto estuve a la altura de lo que se esperaba de mรญ.
Lo que puedo decir acerca de liderar en tiempos de crisis
A continuaciรณn, van algunos aprendizajes que llevo acumulados y que pueden ser รบtiles para quien desee leerlos. No pretendo argumentar que son una regla comprobada ni verdad revelada. Solo compartir lo que he ido concluyendo y que, mientras la vida no me muestre que estoy equivocado, considerarรฉ como vรกlido.
1. Sin caja no hay lรญder
Cuando las papas queman, la caja te salva. La caja es liquidez, disponibilidad, capacidad de pagar cuentas y salarios. Mientras haya disponible, la vida sigue. Incluso si se tiene caja, aunque no sea demasiada, la posibilidad de lograr que los proveedores no exijan el cobro se hace realidad. En el momento en que la caja queda seca, los problemas estallan. Sin liquidez no hay posibilidad de ir tirando. Cuando en la economรญa falta dinero, los acreedores no aspiran a cobrar, se conforman con cobrar algo que les dรฉ la tranquilidad de que sus crรฉditos no son incobrables. El proveedor seguirรก suministrando, el banco renovando, el profesional asesorando. Cada peso que se tenga hay que hacerlo rendir por tres. Un lรญder debe poder asegurar la continuidad. Los que de รฉl dependen mientras el entorno estรฉ complicado se contentan con al menos ser parte del juego. Esto les garantiza que siguen en el sistema. El miedo es quedarse afuera, caerse, pasar a ser parte de los que no forman parte de la cadena de pagos y cobros.
El miedo es quedarse afuera, caerse, pasar a ser parte de los que no forman parte de la cadena de pagos y cobros.
Un lรญder previsor, al ver venir la tormenta, tomarรก todo lo que la lรญnea de su banco le permite. Preferirรก tener disponible y deber, que lo opuesto. Es caro, puede ser. En realidad, el interรฉs se convierte en un seguro, que como todo seguro se paga con el firme deseo de nunca tener que usar. Cuidar la caja es eliminar los dรญas automรกticos de pago. Cada pago, cada vencimiento se analiza con nombre y apellido. Los cheques no se emiten segรบn el instructivo, sino que pasan por la mesa de anรกlisis para lograr el equilibrio de honrar compromisos como se debe, optimizando el dinero escaso que se tiene.
2. El tiempo es oro
Siempre se dice que el tiempo es oro, pero en crisis si hay algo que el lรญder no tiene es tiempo. La razรณn es mรกs que sencilla. La crisis, por definiciรณn, es un momento extraordinario. Si fuera ordinario no serรญa una crisis, sino el estado normal para el que la organizaciรณn se define. Las organizaciones se estructuran asignando autonomรญas y responsabilidades en funciรณn de situaciones ordinarias, previsibles. Para cada contingencia se establecen procesos y definiciones. La jerarquรญa reduce su accionar a asegurar que la estructura diseรฑada funcione correctamente, controla desvรญos, corrige lo que haga falta, haciendo pequeรฑos ajustes y dedicando el tiempo a monitorear a la vez que se dedica a los asuntos que escapan a los procedimientos establecidos. Cuando llega lo extraordinario, por definiciรณn, la estructura no puede responder. El lรญder ha de centralizar decisiones usualmente en manos de subordinados, pues las condiciones son diferentes a lo previsto y, por lo tanto, hay que actuar en forma excepcional. La centralizaciรณn en cada uno de los niveles jerรกrquicos obliga a que los lรญderes de cada estrato asuman muchas decisiones que les exigen actuar de formas ad hoc, consumiendo un tiempo enorme que rรกpidamente hace que el dรญa necesite el doble de horas.
Ordenar los compromisos, evitar las reuniones innecesarias, estructurar las decisiones y delegar todo lo que sea ejecuciรณn es vital.
Algunos lรญderes colapsan debido a que quedan aplastados por todo lo que deben hacer. Ordenar los compromisos, evitar las reuniones innecesarias, estructurar las decisiones y delegar todo lo que sea ejecuciรณn es vital. El dรญa no alcanza. La organizaciรณn toda estรก en formato fiebre y, por lo tanto, el recalentamiento exige apagar mil incendios. Hay que hacerlo, pero si no se gestiona bien, el lรญder se prende fuego, ya sea agotรกndose, perdiendo la calma necesaria para decidir bien o simplemente cayendo en una depresiรณn aguda que lo lleva a abdicar de sus responsabilidades. Si en algo tiene que ser tirano un lรญder en tiempos turbulentos, es en el uso de su tiempo. Y esto quiere decir actuar dictatorialmente en el manejo de su agenda. Muchas veces querrรก decir no conceder reuniones que parecen imprescindibles, otras cortar a los pesados que no paran de hablar, siempre saber distinguir en lo que exige su dedicaciรณn de aquello que, aunque importante, puede quedar para mรกs adelante o ser delegado sin riesgo.
Algunos lรญderes son mรกs ordenados y otros lo son en muy menor medida. Pero, en cualquier caso, en crisis hay que ser bueno usando la agenda. Prever las ocupaciones del dรญa siguiente, asegurar los tiempos para lo que no puede esperar, prever las decisiones que en la semana se deberรกn abordar, asegurarse de que los reportes que ha de utilizar vengan en formatos รบtiles y de rรกpida comprensiรณn. No es sencillo, pero es menos difรญcil de lo que parece. Alcanza con tener claro lo que hay que mirar y en quรฉ estar. Luego es simple capacidad de autocontrol. Lo que con un poco de entrenamiento se suele obtener.
3. No son tiempos de agradar sino de servir
Cuando las olas arrecian los marineros no buscan que el capitรกn sea empรกtico ni inclusivo. Se conforman con creces con que logre capear la tormenta y los saque sanos y salvos con el menor daรฑo posible. Los tiempos de crisis exigen centralizaciรณn de decisiones, que muchas veces deberรกn ser tomadas sin la posibilidad de explicar las razones. No son tiempos de equilibrio, por lo que habrรก perdedores y ganadores. A los perdedores no les gusta perder, por lo que serรก casi imposible que no haya gente enojada o al menos desconforme. Hay que aceptarlo, es lo que los tiempos exigen. Si a usted le toca, trabaje con honradez analizando a fondo pros y contras de cada una de sus decisiones. Luego decida y aguante las consecuencias.
4. Lidere con el ejemplo
Siempre hay que liderar con el ejemplo, pero en tiempos de turbaciรณn mรกs aรบn. Muchas cosas le perdonan a un lรญder, excepto pedir a otros lo que no aplica sรญ mismo.
Siempre hay que liderar con el ejemplo; muchas cosas le perdonan a un lรญder, excepto pedir a otros lo que no aplica sรญ mismo.
Las crisis hacen aflorar lo mejor y lo peor de las personas. Sujetos simpatiquรญsimos en tiempos felices se vuelven culebras apenas el fuego calienta. Otros que parecen distantes y desinteresados se crecen en las difรญciles y asumen un papel protagรณnico. Es la naturaleza humana. No ha de sorprendernos. Sin embargo, si el lรญder en tiempos de crisis defrauda en su comportamiento, escondiรฉndose, mandando al frente a sus subordinados, pidiendo lo que no se debe o simplemente apichonรกndose en los momentos bravos, el desastre es inminente. Podrรก hacer discursos emotivos o compartir videos motivacionales. No solo no servirรก, sino que serรก un tiro por la culata. Cuando hay lรญo el lรญder estรก en la mira de todos. Cada gesto, cada movimiento, incluso detalles que en otro momento pasan desapercibidos, son captados y decodificados por sus subalternos. No se trata de actuar o fingir. Hay que ponerse en el lugar que toca y asumir las consecuencias. Cualquier otro comportamiento tendrรก consecuencias daรฑinas para la moral y para el resultado buscado.
5. Leading by walking
En crisis no se lidera desde el despacho. Hay cosas para hacer en el despacho, pero tambiรฉn muchas afuera. Hay que moverse, pasar por las oficinas, por los talleres, por las sucursales. El lรญder tiene que mostrarse cercano, no solo para acompaรฑar en los momentos complejos, tambiรฉn para captar de primera mano las sensaciones y los estados de รกnimo que priman en el campo. En las verdes, muchas cosas se aprenden y pueden capitalizarse de lo que la gente que estรก mรกs cerca del frente de batalla sabe y le gustarรญa aportar. Tambiรฉn es necesario, pues hay momentos en los que el รกnimo decae. Un comentario oportuno, la pregunta sobre un familiar enfermo, interesarse por una tarea o simplemente acompaรฑar en una hora fuera de lo normal levanta el รกnimo del menos pintado. Son pequeรฑos detalles que parecen poca cosa pero que cuando se los ha vivido como subordinado se valoran mucho. No hay que despreciar los pequeรฑos gestos. Construyen fidelidades y estas retribuyen en circunstancias que definen el รฉxito o el fracaso.
6. El lรญder, si creativo, dos veces lรญder
Un antiguo profesor que visitaba el IEEM en sus comienzos siempre nos decรญa que los jefes abnegados, entregados a la causa, sacrificados pero sin imaginaciรณn para buscar alternativas eran de lo peor que a uno le podรญa tocar. Ante cualquier desafรญo o problema avanzarรญan con decisiรณn hasta estrellarse de frente con los problemas. Tiempos extraordinarios exigen acciones extraordinarias. Si son extraordinarias no son de manual, sino muchas veces originales, creativas, jugadas.
Un lรญder que resuelve problemas es una persona que construye formas originales de hacer.
Un lรญder que resuelve problemas es una persona que construye formas originales de hacer, que ante lo inesperado busca en su garbage can y arma paquetes de soluciones, prueba por un lado y por otro, sugiere matices y advierte perspectivas que otros ni sueรฑan. Las crisis son oportunidades dicen por ahรญ. Para el que las sabe aprovechar. Y ese aprovechamiento proviene de reaccionar en formas inusuales, nunca antes utilizadas.
7. Conozca a su gente
En la crisis no hay lรญder que triunfe solo. Si logra prevalecer habrรก sido debido a que contรณ con apoyos valiosos, con personas que hicieron lo suyo. No todas las personas valen para todo. Para las crisis solo algunos. No sirven aquellos que piensan demasiado en sรญ mismos. Los que miden demasiado ganancias y pรฉrdidas personales. Tampoco los que no gustan de cierta รฉpica, esa que se alimenta de disfrutar un poquito la adversidad. En crisis el lรญder debe elegir su cรญrculo interno formado por aquellos que tienen el expertise particular y el temple necesario. La gran pregunta es cรณmo saber quiรฉn es quiรฉn. Ciertamente es un requisito bรกsico. Se aprende a partir de haberlos visto actuar en crisis anteriores, en conflictos menores, en detalles hasta incluso de la vida personal que a veces afloran. Todo sirve para descifrar quiรฉnes son esas personas que lo rodean y que en tiempos bravos podrรกn ser la base de trabajo. Una vez que se los elige, sea sincero con ellos, expรณngase sin miedo y hรกgales ver que estรก en sus manos. Si los eligiรณ bien esto los harรก crecer, sentirรกn el peso sobre sus hombros y asumirรกn responsabilidades que ni siquiera usted les pidiรณ.
8. Sea sincero
Cuando todo va mal no hay como la sinceridad. Que no es decir todo y en todo momento, menos a todos por igual. La gente de fuste es perspicaz, sabe distinguir lo esencial de lo superfluo. Se da cuenta con una mirada hasta dรณnde el discurso condice con los estados internos. Un buen subordinado conoce a su jefe mejor que el jefe a sรญ mismo. Si lo acompaรฑa en momentos de crisis, este aprendizaje se potencia y acelera. Ser sincero es a veces reconocer que no se sabe de algo, que no se ve claro cuรกl camino tomar. Tambiรฉn esa sinceridad puede llegar a veces, solo a veces, a trasmitir un estado de cansancio o debilidad. Hay ocasiones en que corresponde, pues cuando las crisis son muy duras hasta el lรญder mรกs curtido vive momentos de fragilidad que exigen dejarse arropar y animar por los demรกs. No siempre se puede, no siempre se tiene el equipo que sabe y puede hacerlo, pero si es el caso, muchas veces es lo que ese lรญder necesita para realizar el sprint final.
Estos son mis aportes al candente tema del liderazgo en tiempos de crisis. Seguro que, si hurgase mรกs en mi memoria, podrรญa sacar en limpio muchas mรกs lecciones de notables jefes que disfrutรฉ y otros desastrosos que me ha tocado sufrir. De todos se aprende. Aquรญ lo comparto. No era el artรญculo que tenรญa en mente escribir. Pero estamos en crisis y me toca liderar. El tiempo no sobra y, si sigo intentando escribirlo en modo tradicional, me temo que nada saldrรก. Asรญ que, con las licencias que el momento permite, he decidido buscar una vรญa original confiando que la editora y usted, amigo lector, lo consideren adecuado.
Fuente https://www.hacerempresa.uy/crisis-liderazgo-y-cansancio/
