Por: Ricardo Bolaños,
“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, sino la que mejor se adapta al cambio.” – Charles Darwin
En las empresas familiares, la capacidad de adaptarse a entornos cada vez más complejos y competitivos es clave. Pero, ¿qué pasa cuando el cambio solo parece ser una simulación? En muchos casos, la institucionalización termina siendo una fachada que protege intereses particulares, especialmente de ciertos miembros de la familia. 
La institucionalización empresarial es un proceso esencial para asegurar la continuidad de la empresa familiar más allá de la primera generación. Implica establecer reglas, estructuras y políticas que permitan una gestión profesional y transparente. Sin embargo, en algunas organizaciones, este proceso puede ser utilizado como una herramienta para reforzar el control familiar, más que como un mecanismo para profesionalizar la gestión.
Este artículo explora un tema incómodo pero real: el nepotismo disfrazado de institucionalización. Aparentemente, todo está en orden: hay reglamentos, hay consejos, hay protocolos. Pero en la práctica, las decisiones siguen favoreciendo a unos pocos, se ignoran criterios objetivos, y se frustran los esfuerzos de profesionalización. ¿Estamos institucionalizando o simplemente maquillando una tradición de favoritismo?
Cuando las reglas tienen nombre y apellido
Uno de los síntomas más claros de una institucionalización mal entendida es cuando las políticas se diseñan para justificar la permanencia de ciertos miembros de la familia en cargos clave, sin considerar su experiencia, desempeño o preparación.
Por ejemplo, una empresa puede establecer un protocolo familiar que diga que los puestos directivos deben estar ocupados por familiares directos que hayan estudiado una carrera afín. Pero luego, el primo sin experiencia es nombrado director comercial porque “cumple con el requisito académico”, mientras que el director anterior, con 20 años de trayectoria y resultados comprobables, es reubicado.
Este tipo de decisiones, aunque formalmente “regladas”, desnaturalizan el espíritu de la institucionalización, que debería centrarse en la meritocracia, el profesionalismo y la sostenibilidad a largo plazo.
Perspectivas divergentes
Desde la familia propietaria: Muchos miembros familiares consideran que tener reglas escritas es sinónimo de institucionalización. “Ya tenemos un consejo de familia y un protocolo firmado”, suelen decir. Pero cuando se revisa su aplicación, se observa que las decisiones siguen tomándose a puerta cerrada, basadas en lealtades personales y no en criterios objetivos.
Desde la dirección ejecutiva: Los gerentes no familiares suelen ver con frustración cómo el proceso de institucionalización pierde credibilidad. Saben que las decisiones estratégicas importantes no pasan por comités, sino por conversaciones informales entre miembros de la familia. Esto genera incertidumbre, desmotiva a los líderes con potencial y aumenta la rotación del talento clave.
Desde la perspectiva de gobernanza: Los expertos en gobierno corporativo coinciden en que una empresa no puede considerarse institucionalizada si no existe una clara separación entre los roles de propiedad, gobierno y gestión. Cuando los órganos como el consejo de administración o el comité de dirección están poblados solo por familiares, y sus decisiones no se basan en criterios técnicos ni en métricas claras, se pierde el objetivo de construir una empresa duradera.
Beneficios y riesgos de una institucionalización auténtica
Beneficios reales cuando se institucionaliza con propósito:
- Generar confianza: Tanto al interior de la empresa como con clientes, proveedores e inversionistas. Una institucionalización genuina mejora la reputación y la percepción de profesionalismo.
- Asegurar la continuidad: Al establecer criterios claros para la sucesión, selección de líderes y toma de decisiones, se reduce la dependencia de personas específicas.
- Evitar conflictos internos: Cuando las reglas son claras, objetivas y respetadas, hay menos espacio para disputas familiares que puedan poner en riesgo la operación del negocio.
- Atracción y retención de talento: Una estructura profesional y transparente permite que los mejores talentos, sean o no familiares, encuentren oportunidades de desarrollo.
Riesgos cuando la institucionalización es una fachada:
- Problemas de gobernanza: Las decisiones se tornan impredecibles, poco racionales y centradas en intereses particulares, debilitando la confianza interna.
- Percepción de favoritismo: Si los empleados perciben que los miembros de la familia tienen privilegios injustificados, la moral cae y se dificulta construir una cultura de alto desempeño.
- Desmotivación del personal no familiar: Los profesionales externos pueden sentir que no tienen futuro dentro de la empresa si los puestos clave están “reservados” para la familia, sin importar los méritos.
- Riesgo reputacional: Ante socios, clientes o potenciales inversores, una institucionalización a medias puede ser vista como una señal de debilidad o desorganización.
Ejemplo hipotético: Grupo Alvaredo
Imaginemos el caso de Grupo Alvaredo, una empresa familiar de tercera generación que decide crear un protocolo familiar y establecer un comité de dirección. Aplaudido por la comunidad empresarial, el movimiento parece una apuesta seria por la profesionalización.
Sin embargo, al revisar sus decisiones seis meses después, se observa que los únicos cambios realizados han sido la creación de nuevos cargos directivos ocupados por primos, hijos e hijas de la segunda generación. Los procesos de selección no fueron abiertos, no se evaluaron competencias, y el comité de dirección no tiene ningún miembro externo. En otras palabras, se diseñó una estructura que institucionaliza el nepotismo, no el profesionalismo.
La institucionalización no debe ser un ejercicio cosmético ni una estrategia para reforzar privilegios heredados. Es un proceso profundo que exige coherencia entre lo que se declara en papel y lo que se practica en la gestión diaria. Si las reglas solo benefician a la familia, no estamos institucionalizando: estamos perpetuando un modelo insostenible.
Para avanzar, las empresas familiares deben estar dispuestas a hacerse preguntas incómodas: ¿Estamos abiertos a que los mejores talentos dirijan el negocio, aunque no sean parte de la familia? ¿Respetamos nuestras propias reglas incluso cuando nos incomodan? ¿Estamos construyendo una empresa para las próximas generaciones o solo protegiendo el presente?
