¿Qué merecen los propietarios de empresas familiares?

Por Barbara Dartt y Robert DeAngelis

Los dueños de empresas familiares a menudo se enfrentan a una pregunta importante: ¿Qué merecen realmente? Si bien deberían esperar ciertas cosas, como rentabilidad financiera, estabilidad empresarial y un sentido de propósito, muchos lidian con la sensación de no haberse ganado estos beneficios, especialmente cuando la propiedad se hereda en lugar de construirse desde cero.

La realidad es que los propietarios merecen tanto responsabilidades como recompensas. Los equipos de propietarios sólidos no solo heredan beneficios, sino que los obtienen pensando y actuando como propietarios, independientemente de si trabajan o no en la empresa. Exploremos cómo las diferentes generaciones de una empresa familiar transitan este camino.

Ganando su parte como propietario de una empresa familiar

Como propietario de una empresa familiar, obtener el salario que se merece puede ser muy diferente, especialmente si no trabaja en la empresa o heredó acciones. En el lado izquierdo de la Figura 1, verá tres pasos que creemos que ayudan a los propietarios de empresas familiares a obtener el salario que merecen. Ganar como propietario significa realizar el trabajo de propietario: no solo operar la empresa, sino pensar y actuar como copropietarios y contribuir a los resultados que obtienen.

Los ejemplos a continuación ilustran cómo una empresa familiar evoluciona con el tiempo, desde la etapa del fundador hasta la transición a la segunda y tercera generación. Conocer estos pasos es fundamental para mantener una empresa familiar sólida.

1. Definir objetivos individuales:  Cada propietario debe aclarar sus expectativas financieras y no financieras, ya sea ingresos, reinversión o impacto social.
2. Comprender el negocio:   los propietarios deben aprender activamente sobre la posición financiera de la empresa, el panorama competitivo y las necesidades estratégicas.
3. Colaborar como propietarios:  a través de debates estructurados, desarrollar una visión de propiedad compartida que alinee sus diversos objetivos con las realidades del negocio.

G1: El enfoque del fundador en el crecimiento

Consideremos a un fundador de primera generación (G1) que construye una empresa familiar desde cero. Durante los primeros años, el enfoque es claro: crecimiento y reinversión. Cada dólar se reinvierte en la empresa para fortalecer sus cimientos. Hay poca colaboración con otros, ya que el fundador es el único que toma las decisiones y ajusta los planes en tiempo real según las necesidades de la empresa para sobrevivir y expandirse, a la vez que satisface las necesidades básicas de seguridad de la familia del fundador.

Transición a G2: Equilibrio entre ingresos y crecimiento

A medida que el fundador se acerca a la jubilación, comienza la transición a la propiedad de segunda generación (G2). Ahora, las prioridades cambian. El fundador podría querer ingresos estables del negocio para reemplazar su salario, mientras que la G2, deseosa de tomar las riendas, ve oportunidades de expansión y reinversión.

En esta etapa, las transiciones exitosas ocurren cuando los miembros de la familia coinciden en sus objetivos. Cada propietario, ya sea activo o no en el negocio, debe definir sus objetivos financieros y personales. El fundador puede priorizar la seguridad y la estabilidad, mientras que la siguiente generación se centra en el crecimiento a largo plazo. La clave está en alinear estos objetivos con la capacidad real del negocio. Este equilibrio da como resultado que G2 asuma el control con un plan para la distribución de efectivo de G1, a la vez que cuenta con efectivo disponible para la visión y la estrategia operativa de G2.

Adaptarse a las necesidades empresariales: el desafío del crecimiento

Tras unos años bajo el liderazgo de G2, un cambio competitivo inesperado amenaza el negocio. Para mantenerse viable, la empresa necesita una inversión importante: una nueva línea de producción y una actualización tecnológica. Pero financiar este crecimiento implica tomar decisiones difíciles: reducir las distribuciones al miembro fundador de la familia o endeudarse.

En este caso, el grupo propietario debe revisar sus acuerdos originales y reevaluar sus prioridades. G2 podría abogar por la reinversión para asegurar la longevidad, mientras que el fundador jubilado se preocupa por la reducción de ingresos. Mediante diálogos abiertos y colaboración, ajustan las expectativas y encuentran una estrategia que equilibre ingresos, crecimiento y sostenibilidad.

El desafío del G3: Encontrar su lugar como propietarios

Veinte años después, la tercera generación (G3) ha entrado en escena. Siete miembros de la familia, ninguno de los cuales trabaja en la empresa, han heredado o recibido participaciones en la propiedad. El liderazgo ha pasado a manos de un director ejecutivo no familiar, mientras que G2 mantiene el control y excluye a G3 de las decisiones sobre la propiedad.

A medida que G2 envejece, comienzan a surgir tensiones. Los propietarios de G3 se sienten desconectados. No están seguros de su rol, de la influencia que ejercen ni de qué esperar como propietarios. Algunos se preguntan si deberían recibir distribuciones, mientras que otros priorizan preocupaciones no financieras, como garantizar que la empresa pague salarios justos o contribuya a la comunidad.

Tras la pérdida del último miembro del G2, el G3 se encuentra al mando, pero sin rumbo. La compañía había mantenido el enfoque de crecimiento durante muchos años, con éxito. Sin embargo, el G3 entra en el proceso con un contexto y una historia limitados, y sin ser plenamente consciente de los desafíos que implica hacer concesiones y equilibrar los ingresos, el crecimiento y la sostenibilidad, que habían demostrado ser exitosos en el pasado.  

Para avanzar, G3 debe profundizar en el trabajo de propiedad:

1. Definir objetivos individuales:  Cada propietario debe aclarar sus expectativas financieras y no financieras, ya sea ingresos, reinversión o impacto social.
2. Comprender el negocio:  La labor de los propietarios de G3 consiste en comprender y aceptar las capacidades y necesidades del negocio en la medida en que se relacionen con el logro de sus objetivos. Al no tener una participación directa, G3 debe conocer proactivamente la situación financiera, el panorama competitivo y las necesidades estratégicas de la empresa, a través de la gerencia y de informes financieros independientes. 
3. Colaborar como propietarios:  a través de debates estructurados dentro del grupo de propietarios, e informados por lo que han aprendido sobre el negocio, G3 puede desarrollar una visión de propiedad compartida que alinee sus objetivos individuales con las realidades del negocio.

Añadiendo Estructura: La Gobernanza Es Clave

A medida que una empresa crece y la propiedad se vuelve más compleja, también lo son las funciones de sus propietarios. G3 necesita estructurar las reuniones de propietarios, facilitando un diálogo abierto y una toma de decisiones compartida.

El siguiente paso es crear una junta directiva funcional. Una junta directiva desempeña un papel fundamental al ayudar a los propietarios y a la gerencia a alinear sus prioridades. La junta ayuda a traducir los objetivos de los propietarios en planes viables, garantizando que la gerencia y los propietarios estén en sintonía. La junta también facilitará debates fructíferos, asegurando que la empresa avance por el buen camino y equilibrando las necesidades de los propietarios con las realidades de la empresa en un plan para que los propietarios obtengan lo que merecen.

Ganando lo que los propietarios merecen

Entonces, ¿qué merecen los dueños de empresas familiares? La respuesta no se trata solo de recompensas económicas, sino de responsabilidad, compromiso y alineación. Los dueños deben participar activamente en la construcción del futuro de la empresa, incluso si no trabajan en ella. Al definir objetivos, comprender el negocio y colaborar como un grupo de propietarios unificado, crean un camino hacia el éxito compartido.

Ser propietario no es solo un privilegio; es un rol que requiere esfuerzo. Cuanto más inviertan los dueños de empresas familiares en aprender, comunicarse y adaptarse, más merecerán y recibirán los beneficios de ser propietarios.

Figura 1 Referencia: Propiedad de empresas familiares: cómo ser un accionista eficaz por Craig Aronoff y John Ward

Fuente https://www.thefbcg.com/resource/what-do-family-business-owners-deserve