Por Heather R. Huhman
Es habitual que los líderes de las empresas emergentes sientan que tienen que hacerlo todo, que tienen que participar en todos los proyectos, tener todas las respuestas y mantener un centenar de cuestiones pendientes. Pero ese tipo de microgestión puede ser destructiva para cualquier organización a largo plazo, afirman Barry Kaplan y Jeff Manchester.
Estos dos deberían saberlo, ya que son socios de la firma de coaching ejecutivo Shift180 y coautores de The Power of Vulnerability (El poder de la vulnerabilidad) . Kaplan, que tiene su base en Ridgewood, Nueva Jersey, y Manchester, que tiene su base en Fort Lauderdale, Florida, cuentan cómo trabajaron una vez con el director ejecutivo de una empresa de distribución de equipos médicos. El director ejecutivo era un microgestor reconocido, dicen los consultores. Al consultar con su equipo, descubrieron que todos sus miembros estaban muy frustrados e incapaces de hacer su trabajo. 
Cuando, además del problema de liderazgo de la empresa, un cliente clave amenazó con irse, Kaplan dijo que él y Manchester entraron en acción. «Enseñamos al CEO a reunirse con su equipo, explicar los hechos sobre el cliente y luego simplemente hacer una pregunta al equipo: ‘¿Qué creen que debemos hacer para asegurarnos de que nuestro cliente esté satisfecho?'», contó Kaplan por correo electrónico.
«Todos en la mesa se quedaron boquiabiertos».
Nadie en el equipo esperaba que el director ejecutivo diera un paso atrás y los dejara trabajar. Pero cuando lo hizo, los empleados estuvieron a la altura de las circunstancias y desarrollaron una solución que impresionó al cliente.
¿Cuál es el mensaje? A veces, una empresa funciona mejor sin su líder. Y para los líderes que se consideran el centro de todo, esto puede ser una píldora difícil de tragar. Pero dejar que una empresa funcione sin líder, en determinadas circunstancias, permite a los empleados desplegar sus alas y libera a los líderes para centrarse en cosas más importantes.
A continuación se presentan tres escenarios en los que resulta útil que un líder dé un paso atrás.
Escenario 1: Cuando los líderes no son los expertos
Nadie es experto en todo. Incluso los líderes más talentosos tienen lagunas en sus habilidades. Pero un gran líder debe reconocer cuándo no es la persona más indicada para afrontar un desafío. En ese momento, se debe permitir que los empleados lideren en un área en la que se destaquen.
«Me he alejado de áreas que no son de mi competencia principal», me dijo Wesley Middleton, autor de Violent Leadership , que vive en Houston . «Me aseguro de que todos los miembros del equipo sean líderes y no solo actores funcionales. A medida que desarrollo a las personas que me rodean para que lideren, me libero para perpetuar la visión y el propósito de la organización, exponencialmente».
Si usted es el director ejecutivo, asegúrese de no estar siempre en las trincheras, sino de que, en cambio, a veces se quede atrás y observe. Preste atención a qué empleados dan un paso al frente y las habilidades que utilizan para desarrollar una solución. Luego, siéntese con esas personas y pregúnteles cómo se sintieron al liderar. Si la experiencia los entusiasmó, cree un plan para que asuman más responsabilidades.
Escenario 2: Cuando el equilibrio entre el trabajo y la vida está en peligro
Los líderes son humanos. Necesitan encontrar un equilibrio entre su trabajo y su vida familiar. Pero a menudo se sienten culpables por tomarse tiempo libre por motivos personales. Y esto da un mal ejemplo de equilibrio entre el trabajo y la vida personal a los empleados. También hace que los propios líderes se sientan agotados o infelices por haberse perdido momentos importantes en la vida de sus hijos.
David Hammer, por ejemplo, es el fundador y director ejecutivo de la red de inteligencia de ventas Emissary, con sede en Nueva York . Su empresa estaba en medio de un cambio cuando nació su primer hijo, dijo. A pesar de sus preocupaciones sobre esa situación, sabía que necesitaba tomarse una licencia por paternidad.
«Como líder, a veces estás apuntalando a la empresa», dijo en un correo electrónico. «Otras veces, la empresa podría manejar [las cosas] perfectamente por sí sola, si tan solo no te interpusieras en el camino. De cualquier manera, no conoces realmente la fortaleza de la organización hasta que hayas visto lo que sucede cuando el líder desaparece por un tiempo».
En este contexto, los líderes no pueden funcionar con toda su fuerza a menos que se tomen tiempo para sí mismos. Incluso si cometen errores mientras están ausentes, esos errores les brindan a los líderes la oportunidad de hacer cambios positivos. Su ausencia expone problemas que de otra manera nunca habrían salido a la luz.
Escenario 3: Cuando los empleados necesitan desarrollarse
En cierto sentido, los líderes son redes de seguridad para los empleados. Los ayudan a superar los errores y a corregir el rumbo de la organización cuando las cosas se desvían. Pero tomar el control del barco en cada caso puede crear un entorno estéril donde los empleados no pueden aprender.
«Es importante que les demos a las personas las herramientas para tener éxito», dijo por correo electrónico Rob Reif, presidente de la empresa de planificación y compra de medios MNI Targeted Media , con sede en Stamford, Connecticut. «Pero es igualmente importante que les demos el espacio para que utilicen esas herramientas y se conviertan en expertos y cometan sus propios errores».
Por lo tanto, suelte las manos de sus empleados. Confíe en que han recibido suficiente capacitación para trabajar por su cuenta. Incluso podrían desarrollar una nueva forma de hacer las cosas que usted no hubiera imaginado. Como me dijo Reif, cuando los empleados pueden poner a prueba sus habilidades, forman una conexión más profunda con el trabajo. Sienten un sentido de orgullo por lo que han logrado, porque fue «todo de ellos».
«Es bastante sencillo», dijo Reif. «Una organización obtendrá más si puede encontrar una manera de aprovechar el potencial de todos los individuos, en lugar de depender simplemente de las ideas y perspectivas de uno solo».
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