por Stephan Meier
Fue una llamada de atención para mí, y también para muchos empleados y líderes. Nos impulsó a determinar qué podemos y debemos hacer respecto del futuro del trabajo. El trabajo remoto es un gran ejemplo. Muchos líderes y, tal vez, empleados pensaron que no era posible. 
Ahora que sabemos que el trabajo remoto es posible, tenemos que pensar: “¿Cómo deberíamos cambiarlo?”. En ese momento, pensé: ¿por qué no combinar los conocimientos que he obtenido a través de mi enseñanza de estrategia empresarial y mi investigación sobre lo que motiva a los humanos en el trabajo con los conocimientos que he obtenido de una nueva asignatura optativa que comencé sobre el futuro del trabajo? Me motivó a unir todo en la intersección de la estrategia, la motivación humana y la economía del comportamiento, y el futuro del trabajo.
¿No dicen la mayoría de las empresas que ponen a los empleados en primer lugar?
Nunca he oído a un ejecutivo que no haya dicho que sus empleados son el activo más importante o que sus clientes son lo más importante. En el libro, sostengo que las mismas tendencias que conducen a la centralidad del cliente también están dirigiendo el mercado laboral. Sólo las empresas que realmente pongan a los empleados en primer plano van a ganar.
Si analizamos los niveles de compromiso en las organizaciones, no es cierto que todas ellas prioricen a sus empleados. Según Gallup, alrededor del 67 por ciento de los empleados no se sienten comprometidos con su trabajo . Esta Gran Renuncia, que continúa hasta cierto punto, demuestra que no estamos haciendo lo que se supone que deberíamos hacer.
Los más de 100 años de gestión científica demuestran que hemos pensado en los trabajadores como engranajes de una máquina y no como seres humanos. Las empresas tienen que tratar a los trabajadores de forma diferente y humanizarlos para prosperar.
Si bien muchas organizaciones afirman que se preocupan tanto por los clientes como por los empleados, no muchas de ellas realmente hacen el trabajo duro de ambos lados. La revolución centrada en el cliente demostró que las empresas pueden hacer el trabajo duro de centrarse en el cliente. Sostengo que deberíamos hacer lo mismo con los empleados y que toda organización que lo haga prosperará como resultado.
¿Entonces los empleados son el nuevo cliente?
Hay dos cambios de mentalidad que deben producirse. La perspectiva de tratar a los empleados como nuevos clientes ayuda en cierta medida.
Sin embargo, el primer cambio de mentalidad implica dejar de pensar en situaciones en las que todo el mundo gana y pasar a escenarios en los que todo el mundo gana. No se trata de que tratemos bien a los empleados o la organización gane. También nos hemos alejado de eso en el caso de los clientes. En realidad, está bien hacer todo lo que podamos por los clientes para que la organización gane. Lo mismo debería ser válido para los empleados, porque tanto ellos como ellos son componentes realmente importantes para la creación de valor.
El segundo cambio de mentalidad implica comprender que a los empleados realmente les gusta trabajar, si el trabajo se hace correctamente. Muchos líderes suponen que los trabajadores se sienten motivados únicamente por el dinero. Una vez más, más de 100 años de gestión científica han inculcado ese concepto en nuestros cerebros. Sin embargo, las personas se motivan por mucho más que el dinero, y es importante darse cuenta de eso.
La orientación al cliente no se trata solo de bajar el precio, sino de mejorar la experiencia del cliente . Del mismo modo, la orientación al empleado no se trata solo de aumentar el salario, sino mucho más de mejorar la experiencia del empleado. Como resultado, el costo por unidad en realidad disminuye porque aumenta la productividad. La innovación aumenta, la rotación disminuye y los empleados felices también contribuyen a la satisfacción de los clientes.
Dices que las empresas deberían saber mucho más sobre sus empleados. ¿No estamos abrumados por las encuestas de satisfacción y de pulso?
Los datos son clave. Si pensamos en la orientación al cliente, los datos son una parte importante de ello. [Con los datos] puedo entender lo que quieren mis clientes.
Pero si se ignoran las encuestas, entonces es una pérdida de tiempo. Cuando se piensa en los datos dentro de una organización, primero hay que tener en cuenta los análisis sin hacer encuestas. ¿Quién habla con quién? ¿Qué están haciendo? Hay datos de rendimiento que podemos utilizar para determinar cómo adaptar la experiencia de los empleados .
Una vez que realizamos las encuestas, esa conciencia tiene un impacto real, como lo ha hecho con los conocimientos de los clientes que recopilamos a través de grupos de discusión y recorridos de clientes. Si también hacemos eso regularmente con nuestros empleados, no es solo una pérdida de tiempo que se ignora. Realmente tiene un impacto. A las personas no les molestará tener voz y voto en cómo se va a configurar el lugar de trabajo .
Tienes la idea radical de que los “momentos que importan” deberían variar mucho entre empleados.
El enfoque de talla única ya no es suficiente. Los empleados están acostumbrados a experiencias muy diferentes y muy personalizadas cuando son consumidores. ¿Cómo podemos pensar en personalizar también la experiencia de los empleados, tomando prestado el término “segmento de uno” del lenguaje de marketing? Y, sin embargo, ¿no crea eso resultados desiguales? ¿Qué piensa la gente sobre esos resultados desiguales y está molesta por ello?
Los resultados y el trato desiguales sólo son molestos si el proceso que los ha provocado es injusto. Las personas aceptan mejor los resultados desiguales si comprenden por qué se trata a una persona de forma diferente a otra. ¿Por qué tú recibes más que yo? ¿Por qué tú recibes algo diferente de lo que yo recibo? Por eso, una parte muy importante de esto que planteo a menudo en el libro tiene que ver con la transparencia. Hay que ser muy transparente en cuanto a por qué se trata a las personas de forma diferente y permitir que los empleados tengan voz y voto al respecto.
Lo mismo ocurre cuando hablamos de clientes. Cualquier cosa que haga clic en mi pantalla afecta a lo que se me mostrará después. Por ejemplo, existen mercados internos que algunas organizaciones, como Mastercard, implementan. Si soy ambicioso, si quiero adquirir nuevas habilidades, puedo iniciar sesión en esa plataforma e indicar mi disponibilidad para trabajar en un proyecto diferente dentro de Mastercard.
El enfoque de «talla única» ya no es suficiente. Los empleados están acostumbrados a experiencias muy diferentes y muy personalizadas cuando son consumidores.
La plataforma basada en IA me asigna a determinados proyectos en los que puedo adquirir más experiencia. De esta forma, tengo una experiencia muy diferente a la de alguien que trabaja en mi equipo pero no recurrió a la plataforma y no buscó la misma opción.
Ese es un tipo de tratamiento diferente, y mi trabajo se verá muy diferente al de otra persona que no esté en esa plataforma. Con el tiempo, las habilidades que desarrolle afectarán los proyectos que me asignen porque mis oportunidades serán muy diferentes en la organización. Todos tienen la misma oportunidad de hacerlo, pero cada uno elegirá opciones diferentes. Si el proceso es transparente y justo, los empleados aceptarán mejor los resultados desiguales.
¿Puede Recursos Humanos dentro de cualquier organización convertirse en una función confiable?
Muchos empleados no piensan en Recursos Humanos como un socio que puede ayudarlos. Lamentablemente, en muchas organizaciones, Recursos Humanos se ha convertido en un organismo de cumplimiento (que aplica y controla las reglas), algo que a nadie le gusta. Eso definitivamente no fomenta la confianza. Lo que debe suceder en las organizaciones centradas en los empleados es que los ejecutivos de Recursos Humanos deben comenzar a convertirse en socios estratégicos en lugar de simplemente responsables de cumplimiento. Necesitan un lugar lo suficientemente importante en la mesa para hacer ese cambio. En las organizaciones centradas en el cliente, los ejecutivos de marketing tienen un papel más importante.
Lo que debe suceder en las organizaciones centradas en los empleados es que los ejecutivos de RR.HH. comiencen a convertirse en socios estratégicos en lugar de simplemente oficiales de cumplimiento.
Eso también debe suceder con los responsables de recursos humanos o los gerentes de talento. A lo largo de los años, he conocido a muchos ejecutivos de recursos humanos que están completamente listos para hacer la transición. Solo necesitan la cantidad adecuada de apoyo para tener un rol que se aleje del cumplimiento y el control y se convierta en una verdadera colaboración con los empleados para mejorar el ambiente de trabajo.
¿Pero no deberían ser el CEO y la junta directiva los responsables de esto?
Las métricas están presentes en todo lo que hacemos. Si no reflejamos cuál debería ser el objetivo (dar prioridad a los trabajadores), no habrá apropiación.
En el libro, menciono ejemplos de quienes lo hacen. Indra Nooyi, cuando todavía era directora ejecutiva de PepsiCo, cambió la remuneración de sus ejecutivos del 75 por ciento por resultados comerciales y el 25 por ciento por resultados de equipo al 50 por ciento en cada caso.
También menciono el ejemplo de una empresa china en la que era muy importante que los empleados calificaran a sus gerentes en diferentes atributos, como la seguridad psicológica y la apertura a las sugerencias. Las calificaciones se vinculaban a la remuneración. Hubo un impacto transformador en la rotación de personal y los indicadores clave de rendimiento de la organización.
Obviamente, si las personas que no quieres en la organización se van, no hay problema. Si las personas que quieres que se queden se van, deberías preocuparte por esta «pérdida lamentable». Si pensamos en los empleados como clientes, las puntuaciones de satisfacción del cliente de nuestros empleados realmente importan.
¿Por qué no deberíamos introducir una métrica que compense a los gerentes y líderes de una organización en función de si están haciendo el trabajo duro para garantizar que los empleados sean productivos y permanezcan en la organización?
¿Cómo conciliar el aparente fin de la flexibilidad del «trabajo desde casa» con todo esto?
El debate sobre el trabajo remoto está en el centro de cómo pensamos en satisfacer las necesidades de los empleados y lo que es bueno para la organización.
En el libro, menciono cuatro factores motivadores para las personas en el trabajo, y dos son realmente relevantes para el trabajo remoto. Uno es lo que llamo “trabajar juntos funciona”, lo que subraya que las interacciones sociales son fundamentales. El otro es la autonomía y la flexibilidad, lo que contradice la pregunta: “¿No debería todo el mundo ser muy flexible y no tener que venir a la oficina todo el tiempo?”. Soy un gran defensor del enfoque híbrido.
Pensemos en los momentos en los que nos sentamos a tomar agua en el dispensador o a beber un poco de kombucha. No estamos haciendo eso durante 40 horas. Podemos ser muy intencionales en cuanto a crear atmósferas en las que realmente trabajemos juntos. Podemos tener interacciones personales sin trabajar 40 horas por semana y simplemente esperar que esas interacciones ocurran. Podemos crear una cultura increíble con solo un par de días de reuniones en persona cada semana o mes.
Los seres humanos queremos flexibilidad, y la flexibilidad genera un valor significativo. Si empoderas y confías en los empleados que trabajan desde casa, pueden ser muy, muy productivos.
Puede ser muy diferente para distintas organizaciones. Los seres humanos queremos flexibilidad, y la flexibilidad crea un valor significativo. Si se empodera y se confía en los empleados que trabajan desde casa, pueden ser muy, muy productivos. Las personas pueden determinar cuándo son más productivas y cuándo no , y determinar cómo deben organizar su día.
Luego hay días en los que los empleados vienen a la oficina y podemos tener esa interacción social, pero tenemos que ser muy intencionales al respecto. Eso significa que el día remoto nunca puede parecerse al día en la oficina. Si los días son iguales, el esfuerzo se desperdicia. Por ejemplo, si solo estaré en llamadas de Zoom, ¿por qué necesito ir a la oficina cuando en realidad no tendré interacciones sociales?
En este entorno de trabajo híbrido, tenemos que gestionar la fuerza laboral de una manera muy diferente. Muchos empleados se horrorizan al tener que volver a la oficina cuando en realidad no sucede nada que no puedan hacer en casa. Sin embargo, si se hace algo muy especial en la oficina, que se trate de trabajar juntos y ser muy intencional, la gente podría volver.
Ese algo especial no tiene que ver con refrigerios gratuitos, almuerzos o una máquina de café mejorada. Tiene que ver con las interacciones humanas. En todas las encuestas, si se pregunta a las personas qué es lo mejor de la oficina, la respuesta tiene que ver con conocer a otras personas. Por lo tanto, el tiempo en la oficina podría dedicarse a eso, y el tiempo en casa podría dedicarse a realizar un trabajo profundo y concentrado.
Pero la mayoría de las oficinas físicas están mal diseñadas para jornadas híbridas de trabajo en oficina.
En el libro, hago referencia a Lego, que reconfiguró su oficina teniendo en mente el trabajo híbrido. No se trata solo del trabajo, que debemos realizar en la oficina o en casa. También se trata de ciertas tareas. ¿Cuáles son las tareas para las que necesito que el equipo esté en la misma sala? ¿Cuáles son las tareas para las que no necesito estar físicamente juntos?
Se realizó un estudio sobre la cantidad de tiempo que cada individuo dedica a socializar o estar solo. Teniendo en cuenta el trabajo híbrido, se reconfiguró todo el espacio de la oficina para lograr el equilibrio adecuado entre espacios propicios para el trabajo en equipo y las sesiones de intercambio de ideas y espacios privados. Gran parte del trabajo privado que requiere concentración se puede realizar en casa. Por lo tanto, al considerar ciertas tareas, el espacio físico también debe cambiar.
