por Stephan Meier
Fue una llamada de atenciรณn para mรญ, y tambiรฉn para muchos empleados y lรญderes. Nos impulsรณ a determinar quรฉ podemos y debemos hacer respecto del futuro del trabajo. El trabajo remoto es un gran ejemplo. Muchos lรญderes y, tal vez, empleados pensaron que no era posible.
Ahora que sabemos que el trabajo remoto es posible, tenemos que pensar: โยฟCรณmo deberรญamos cambiarlo?โ. En ese momento, pensรฉ: ยฟpor quรฉ no combinar los conocimientos que he obtenido a travรฉs de mi enseรฑanza de estrategia empresarial y mi investigaciรณn sobre lo que motiva a los humanos en el trabajo ย con los conocimientos que he obtenido de una nueva asignatura optativa que comencรฉ sobre el futuro del trabajo? Me motivรณ a unir todo en la intersecciรณn de la estrategia, la motivaciรณn humana y la economรญa del comportamiento, y el futuro del trabajo. 
ยฟNo dicen la mayorรญa de las empresas que ponen a los empleados en primer lugar?
Nunca he oรญdo a un ejecutivo que no haya dicho que sus empleados son el activo mรกs importante o que sus clientes son lo mรกs importante. En el libro, sostengo que las mismas tendencias que conducen a la centralidad del cliente tambiรฉn estรกn dirigiendo el mercado laboral. Sรณlo las empresas que realmente pongan a los empleados en primer plano van a ganar.
Si analizamos los niveles de compromiso en las organizaciones, no es cierto que todas ellas prioricen a sus empleados. Segรบn Gallup, alrededor del 67 por ciento de los empleados no se sienten comprometidos con su trabajo . Esta Gran Renuncia, que continรบa ย hasta cierto punto, demuestra que no estamos haciendo lo que se supone que deberรญamos hacer.
Los mรกs de 100 aรฑos de gestiรณn cientรญfica demuestran que hemos pensado en los trabajadores como engranajes de una mรกquina y no como seres humanos. Las empresas tienen que tratar a los trabajadores de forma diferente y humanizarlos para prosperar.
Si bien muchas organizaciones afirman que se preocupan tanto por los clientes como por los empleados, no muchas de ellas realmente hacen el trabajo duro de ambos lados. La revoluciรณn centrada en el cliente demostrรณ que las empresas pueden hacer el trabajo duro de centrarse en el cliente. Sostengo que deberรญamos hacer lo mismo con los empleados y que toda organizaciรณn que lo haga prosperarรก como resultado.
ยฟEntonces los empleados son el nuevo cliente?
Hay dos cambios de mentalidad que deben producirse. La perspectiva de tratar a los empleados como nuevos clientes ayuda en cierta medida.
Sin embargo, el primer cambio de mentalidad implica dejar de pensar en situaciones en las que todo el mundo gana y pasar a escenarios en los que todo el mundo gana. No se trata de que tratemos bien a los empleados o la organizaciรณn gane. Tambiรฉn nos hemos alejado de eso en el caso de los clientes. En realidad, estรก bien hacer todo lo que podamos por los clientes para que la organizaciรณn gane. Lo mismo deberรญa ser vรกlido para los empleados, porque tanto ellos como ellos son componentes realmente importantes para la creaciรณn de valor.
El segundo cambio de mentalidad implica comprender que a los empleados realmente les gusta trabajar, si el trabajo se hace correctamente. Muchos lรญderes suponen que los trabajadores se sienten motivados รบnicamente por el dinero. Una vez mรกs, mรกs de 100 aรฑos de gestiรณn cientรญfica han inculcado ese concepto en nuestros cerebros. Sin embargo, las personas se motivan por mucho mรกs que el dinero, y es importante darse cuenta de eso.
La orientaciรณn al cliente no se trata solo de bajar el precio, sino de mejorar la experiencia del cliente . Del mismo modo, la orientaciรณn al empleado no se trata solo de aumentar el salario, sino mucho mรกs de mejorar la experiencia del empleado. Como resultado, el costo por unidad en realidad disminuye porque aumenta la productividad. La innovaciรณn aumenta, la rotaciรณn disminuye y los empleados felices tambiรฉn contribuyen a la satisfacciรณn de los clientes.
Dices que las empresas deberรญan saber mucho mรกs sobre sus empleados. ยฟNo estamos abrumados por las encuestas de satisfacciรณn y de pulso?
Los datos son clave. Si pensamos en la orientaciรณn al cliente, los datos son una parte importante de ello. [Con los datos] puedo entender lo que quieren mis clientes.
Pero si se ignoran las encuestas, entonces es una pรฉrdida de tiempo. Cuando se piensa en los datos dentro de una organizaciรณn, primero hay que tener en cuenta los anรกlisis sin hacer encuestas. ยฟQuiรฉn habla con quiรฉn? ยฟQuรฉ estรกn haciendo? Hay datos de rendimiento que podemos utilizar para determinar cรณmo adaptar la experiencia de los empleados .
Una vez que realizamos las encuestas, esa conciencia tiene un impacto real, como lo ha hecho con los conocimientos de los clientes que recopilamos a travรฉs de grupos de discusiรณn y recorridos de clientes. Si tambiรฉn hacemos eso regularmente con nuestros empleados, no es solo una pรฉrdida de tiempo que se ignora. Realmente tiene un impacto. A las personas no les molestarรก tener voz y voto en cรณmo se va a configurar el lugar de trabajo .
Tienes la idea radical de que los โmomentos que importanโ deberรญan variar mucho entre empleados.
El enfoque de talla รบnica ya no es suficiente. Los empleados estรกn acostumbrados a experiencias muy diferentes y muy personalizadas cuando son consumidores. ยฟCรณmo podemos pensar en personalizar tambiรฉn la experiencia de los empleados, tomando prestado el tรฉrmino โsegmento de unoโ del lenguaje de marketing? Y, sin embargo, ยฟno crea eso resultados desiguales? ยฟQuรฉ piensa la gente sobre esos resultados desiguales y estรก molesta por ello?
Los resultados y el trato desiguales sรณlo son molestos si el proceso que los ha provocado es injusto. Las personas aceptan mejor los resultados desiguales si comprenden por quรฉ se trata a una persona de forma diferente a otra. ยฟPor quรฉ tรบ recibes mรกs que yo? ยฟPor quรฉ tรบ recibes algo diferente de lo que yo recibo? Por eso, una parte muy importante de esto que planteo a menudo en el libro tiene que ver con la transparencia. Hay que ser muy transparente en cuanto a por quรฉ se trata a las personas de forma diferente y permitir que los empleados tengan voz y voto al respecto.
Lo mismo ocurre cuando hablamos de clientes. Cualquier cosa que haga clic en mi pantalla afecta a lo que se me mostrarรก despuรฉs. Por ejemplo, existen mercados internos que algunas organizaciones, como Mastercard, implementan. Si soy ambicioso, si quiero adquirir nuevas habilidades, puedo iniciar sesiรณn en esa plataforma e indicar mi disponibilidad para trabajar en un proyecto diferente dentro de Mastercard.
El enfoque de ยซtalla รบnicaยป ya no es suficiente. Los empleados estรกn acostumbrados a experiencias muy diferentes y muy personalizadas cuando son consumidores.
La plataforma basada en IA me asigna a determinados proyectos en los que puedo adquirir mรกs experiencia. De esta forma, tengo una experiencia muy diferente a la de alguien que trabaja en mi equipo pero no recurriรณ a la plataforma y no buscรณ la misma opciรณn.
Ese es un tipo de tratamiento diferente, y mi trabajo se verรก muy diferente al de otra persona que no estรฉ en esa plataforma. Con el tiempo, las habilidades que desarrolle afectarรกn los proyectos que me asignen porque mis oportunidades serรกn muy diferentes en la organizaciรณn. Todos tienen la misma oportunidad de hacerlo, pero cada uno elegirรก opciones diferentes. Si el proceso es transparente y justo, los empleados aceptarรกn mejor los resultados desiguales.
ยฟPuede Recursos Humanos dentro de cualquier organizaciรณn convertirse en una funciรณn confiable?
Muchos empleados no piensan en Recursos Humanos como un socio que puede ayudarlos. Lamentablemente, en muchas organizaciones, Recursos Humanos se ha convertido en un organismo de cumplimiento (que aplica y controla las reglas), algo que a nadie le gusta. Eso definitivamente no fomenta la confianza. Lo que debe suceder en las organizaciones centradas en los empleados es que los ejecutivos de Recursos Humanos deben comenzar a convertirse en socios estratรฉgicos en lugar de simplemente responsables de cumplimiento. Necesitan un lugar lo suficientemente importante en la mesa para hacer ese cambio. En las organizaciones centradas en el cliente, los ejecutivos de marketing tienen un papel mรกs importante.
Lo que debe suceder en las organizaciones centradas en los empleados es que los ejecutivos de RR.HH. comiencen a convertirse en socios estratรฉgicos en lugar de simplemente oficiales de cumplimiento.
Eso tambiรฉn debe suceder con los responsables de recursos humanos o los gerentes de talento. A lo largo de los aรฑos, he conocido a muchos ejecutivos de recursos humanos que estรกn completamente listos para hacer la transiciรณn. Solo necesitan la cantidad adecuada de apoyo para tener un rol que se aleje del cumplimiento y el control y se convierta en una verdadera colaboraciรณn con los empleados para mejorar el ambiente de trabajo.
ยฟPero no deberรญan ser el CEO y la junta directiva los responsables de esto?
Las mรฉtricas estรกn presentes en todo lo que hacemos. Si no reflejamos cuรกl deberรญa ser el objetivo (dar prioridad a los trabajadores), no habrรก apropiaciรณn.
En el libro, menciono ejemplos de quienes lo hacen. Indra Nooyi, cuando todavรญa era directora ejecutiva de PepsiCo, cambiรณ la remuneraciรณn de sus ejecutivos del 75 por ciento por resultados comerciales y el 25 por ciento por resultados de equipo al 50 por ciento en cada caso.
Tambiรฉn menciono el ejemplo de una empresa china en la que era muy importante que los empleados calificaran a sus gerentes en diferentes atributos, como la seguridad psicolรณgica y la apertura a las sugerencias. Las calificaciones se vinculaban a la remuneraciรณn. Hubo un impacto transformador en la rotaciรณn de personal y los indicadores clave de rendimiento de la organizaciรณn.
Obviamente, si las personas que no quieres en la organizaciรณn se van, no hay problema. Si las personas que quieres que se queden se van, deberรญas preocuparte por esta ยซpรฉrdida lamentableยป. Si pensamos en los empleados como clientes, las puntuaciones de satisfacciรณn del cliente de nuestros empleados realmente importan.
ยฟPor quรฉ no deberรญamos introducir una mรฉtrica que compense a los gerentes y lรญderes de una organizaciรณn en funciรณn de si estรกn haciendo el trabajo duro para garantizar que los empleados sean productivos y permanezcan en la organizaciรณn?
ยฟCรณmo conciliar el aparente fin de la flexibilidad del ยซtrabajo desde casaยป con todo esto?
El debate sobre el trabajo remoto estรก en el centro de cรณmo pensamos en satisfacer las necesidades de los empleados y lo que es bueno para la organizaciรณn.
En el libro, menciono cuatro factores motivadores para las personas en el trabajo, y dos son realmente relevantes para el trabajo remoto. Uno es lo que llamo โtrabajar juntos funcionaโ, lo que subraya que las interacciones sociales son fundamentales. El otro es la autonomรญa y la flexibilidad, lo que contradice la pregunta: โยฟNo deberรญa todo el mundo ser muy flexible y no tener que venir a la oficina todo el tiempo?โ. Soy un gran defensor del enfoque hรญbrido.
Pensemos en los momentos en los que nos sentamos a tomar agua en el dispensador o a beber un poco de kombucha. No estamos haciendo eso durante 40 horas. Podemos ser muy intencionales en cuanto a crear atmรณsferas en las que realmente trabajemos juntos. Podemos tener interacciones personales sin trabajar 40 horas por semana y simplemente esperar que esas interacciones ocurran. Podemos crear una cultura increรญble con solo un par de dรญas de reuniones en persona cada semana o mes.
Los seres humanos queremos flexibilidad, y la flexibilidad genera un valor significativo. Si empoderas y confรญas en los empleados que trabajan desde casa, pueden ser muy, muy productivos.
Puede ser muy diferente para distintas organizaciones. Los seres humanos queremos flexibilidad, y la flexibilidad crea un valor significativo. Si se empodera y se confรญa en los empleados que trabajan desde casa, pueden ser muy, muy productivos. Las personas pueden determinar cuรกndo son mรกs productivas y cuรกndo no ย , y determinar cรณmo deben organizar su dรญa.
Luego hay dรญas en los que los empleados vienen a la oficina y podemos tener esa interacciรณn social, pero tenemos que ser muy intencionales al respecto. Eso significa que el dรญa remoto nunca puede parecerse al dรญa en la oficina. Si los dรญas son iguales, el esfuerzo se desperdicia. Por ejemplo, si solo estarรฉ en llamadas de Zoom, ยฟpor quรฉ necesito ir a la oficina cuando en realidad no tendrรฉ interacciones sociales?
En este entorno de trabajo hรญbrido, tenemos que gestionar la fuerza laboral de una manera muy diferente. Muchos empleados se horrorizan al tener que volver a la oficina cuando en realidad no sucede nada que no puedan hacer en casa. Sin embargo, si se hace algo muy especial en la oficina, que se trate de trabajar juntos y ser muy intencional, la gente podrรญa volver.
Ese algo especial no tiene que ver con refrigerios gratuitos, almuerzos o una mรกquina de cafรฉ mejorada. Tiene que ver con las interacciones humanas. En todas las encuestas, si se pregunta a las personas quรฉ es lo mejor de la oficina, la respuesta tiene que ver con conocer a otras personas. Por lo tanto, el tiempo en la oficina podrรญa dedicarse a eso, y el tiempo en casa podrรญa dedicarse a realizar un trabajo profundo y concentrado.
Pero la mayorรญa de las oficinas fรญsicas estรกn mal diseรฑadas para jornadas hรญbridas de trabajo en oficina.
En el libro, hago referencia a Lego, que reconfigurรณ su oficina teniendo en mente el trabajo hรญbrido. No se trata solo del trabajo, que debemos realizar en la oficina o en casa. Tambiรฉn se trata de ciertas tareas. ยฟCuรกles son las tareas para las que necesito que el equipo estรฉ en la misma sala? ยฟCuรกles son las tareas para las que no necesito estar fรญsicamente juntos?
Se realizรณ un estudio sobre la cantidad de tiempo que cada individuo dedica a socializar o estar solo. Teniendo en cuenta el trabajo hรญbrido, se reconfigurรณ todo el espacio de la oficina para lograr el equilibrio adecuado entre espacios propicios para el trabajo en equipo y las sesiones de intercambio de ideas y espacios privados. Gran parte del trabajo privado que requiere concentraciรณn se puede realizar en casa. Por lo tanto, al considerar ciertas tareas, el espacio fรญsico tambiรฉn debe cambiar.
