Por Amy Edmondson
Reza el dicho que ยซel buen juicio viene de la experiencia, pero por desgracia la experiencia viene del mal juicioยป. El 15th Global Peter Drucker Forum se preguntรณ por quรฉ algunas personas, organizaciones o sectores nunca se recuperan de sus errores, mientras que otros aprenden y crecen.
Para dar respuesta, la editora senior de Havard University Press, Julia Kirby, moderรณ la conversaciรณn de dos pensadores mundiales expertos en fracaso y arrepentimiento, respectivamente, como son la acadรฉmica de Harvard Amy Edmondson y el autor Daniel Pink, acompaรฑados por Niren Chaudhary y Falco Weidemeyer, quienes aportaron la visiรณn empresarial desde sus respectivas responsabilidades en Panera Brands y en EY Parthenon. 
Juntos desgranaron las caras del fracaso, un fenรณmeno ante el que todos sentimos aversiรณn; el arrepentimiento, nuestra emociรณn negativa mรกs incomprendida, o la capacidad de resiliencia, a veces malentendida como sobrevivir al temporal de forma pasiva. Sin embargo, existen fracasos inteligentes que ayudan a progresar y trascender, el arrepentimiento es รบtil y nos hace mejores personas, y es posible construir un โmรบsculo de resilienciaโ capaz de afrontar el fracaso y de generar mejoras en nuestras organizaciones y en nuestra vida. Descubramos cรณmo.
JULIA KIRBY: Quisiera que cada uno me diese una rรกpida contestaciรณn respecto de cuรกl serรญa la lecciรณn mรกs importante que habรฉis aprendido o descubierto a travรฉs de vuestro trabajo sobre cรณmo responder ante el fracaso.
AMY EDMONDSON: Creo que lo mรกs importante cuando nos planteamos cรณmo responden las personas ante el fracaso es la idea de ser โel perro que no ladrรณโ. Ante formas muy diferentes de fracaso, reaccionamos de una manera muy similar; al menos en los grupos de respuestas emocionales. Tenemos una aversiรณn espontรกnea al fracaso. No nos gusta, lo cual tiene todo el sentido.
Las personas no pensamos de modo natural en contingencias. Es llamativo que algunas utilicen el tรฉrmino error y el tรฉrmino fracaso de forma equivalente e intercambiable, cuando no lo son.ยซEs llamativo que algunas personas utilicen el tรฉrmino error y el tรฉrmino fracaso de forma equivalente e intercambiable, cuando no lo sonยป. Amy Edmondson
DANIEL H. PINK: Hablarรฉ de las consecuencias emocionales del fracaso, en particular del concepto de arrepentimiento, y muy concretamente de cuando echamos la vista atrรกs y nos preguntamos: โยฟY si hubieseโฆ?โ.
Tras 60 aรฑos de investigaciรณn acerca del fracaso hemos aprendido, en primer lugar, que el arrepentimiento nos hace humanos. Todos nos arrepentimos de algo. Los รบnicos que no lo hacen son los niรฑos pequeรฑos, ya que sus cerebros no se han desarrollado lo suficiente como para dar el salto temporal hacia atrรกs necesario para el arrepentimiento. Nuestro cerebro requiere que tengamos mรกs de siete aรฑos para sentir algo asรญ. Tambiรฉn les sucede a personas con algรบn tipo de enfermedad neurodegenerativa y obviamente a los sociรณpatasโฆ
El puzle es que el arrepentimiento nos hace sentirnos mal. Es una terrible emociรณn; la odiamos. Ahora bien, la razรณn de la existencia del arrepentimiento es que, si reaccionamos adecuadamente, este puede hacernos mejor persona. El tuit serรญa: โEl arrepentimiento nos hace humanos. Arrepentirnos nos hace mejoresยป.
NIREN CHAUDHARY: Creo que el fracaso es una oportunidad para trascender y transformarnos. En este mundo tan complejo, las organizaciones necesitan ser resilientes y tenaces. Cuando actรบan asรญ, pueden darse dos tipos de fracaso.
Grandes fracasos que pueden daรฑar la organizaciรณn poniรฉndola en riesgo; esos son fracasos a evitar, para lo cual hemos de tener procesos proactivos que eviten que ocurran. Y pequeรฑos fracasos, que forman parte del cรญrculo virtuoso de la mejora continua. Hacemos, fracasamos, aprendemos y asรญ sucesivamente. Estos รบltimos debemos fomentarlos, y para ello necesitamos de esa seguridad psicolรณgica de la que habla Amy. Necesitamos entornos donde las personas no tengan miedo de probar, aunque fracasen. Soy de los que realmente piensa que ser humano es saber que puedes fracasar y el fracaso nos hace mรกs humanos. Cometer errores es inevitable. Abrazรกndonos al fracaso podemos trascender y transformarnos.
FALCO WEIDEMEYER: Desde mi perspectiva como reestructurador, hay algo que destaca. Como has mencionado antes, el fracaso se ve a muchos niveles: en modelos de negocios, en compaรฑรญas, en lรญderesโฆ pero algo que destaca con frecuencia es el reconocimiento tardรญo del fracaso. Obviamente, las situaciones suelen ser complejas, pero hay una gran diferencia si el reconocimiento se realiza a las 11:00 de la maรฑana o a รบltima hora de la tardeโฆ Ser valiente, honesto con uno mismo y reconocer el fracaso lo antes posible tiene gran impacto en las consecuencias destructivas del mismo. El reconocimiento tardรญo es un desperdicio de recursos. ยซReconocer el fracaso lo antes posible tiene gran impacto en las consecuencias destructivas del mismoยป. Falco Weidemeyer
J.K.: Del โaperitivoโ anterior, me llamรณ la atenciรณn la idea de Amy de no confundir error con fracaso. ยฟPodrรญas ampliarlo?
A.E.: Evidentemente, hay muchos tipos de fracaso, y dentro de esa gran variedad, deberรญamos considerar la mayorรญa como โinversionesโ, para al menos poder recoger las recompensas que se derivan de esos erroresโฆ y porque, ademรกs, ยกno olvidemos que pagamos por nuestros errores! Esto tambiรฉn estรก ligado a lo comentado por Falco sobre la importancia que tiene reconocer deprisa los errores. Definirรญa un error como una desviaciรณn no intencionada de una prรกctica conocida. En lo que se intentaba hacer, ya sea una receta, seguir el protocolo, etc., por la razรณn que fuera se cometiรณ un error. Esto puede desembocar en un fracaso, que yo denomino โfracaso bรกsicoโ. Estos errores son, en teorรญa y en la prรกctica, prevenibles.
Por el contrario, el fracaso es un resultado no intencionado y se produce de formas diferentes. Aparte de los fracasos bรกsicos, resultados de un error humano no intencionado, ya que errar es humano y entre nosotros ademรกs podemos ayudarnos a descubrirlos y corregirlos, estรกn los errores complejos, de origen causal mรบltiple. Son las tormentas perfectas, como cuando en la pandemia la cadena de aprovisionamiento global cayรณ. Estos errores tienen su origen en muchas causas que, de forma individual, no tendrรญan ese impacto, pero agregadas sรญ.
Tanto los fracasos bรกsicos como los complejos han de intentar prevenirse al mรกximo. Siguen siendo โinversionesโ y debemos extraer de ellos todo lo posible, pero no se โcelebranโ.
Existe un tercer tipo de fracasos: the right kind of wrong (el tipo correcto de error). Me referirรฉ a ellos como fracasos inteligentes. Son resultados indeseados de incursiones reflexivas en territorio nuevos. La realidad es que para obtener el conocimiento necesario para progresar en territorios nuevos y desconocidos es necesaria la experimentaciรณn. Quizรกs serรญa mรกs simple decir que un fracaso inteligente es fruto de un experimento inteligente, cuyo resultado nos indicaba que estรกbamos equivocados en nuestras hipรณtesis. ยซTanto los fracasos bรกsicos como los complejos han de intentar prevenirse al mรกximo, pero siguen siendo โinversionesโ y debemos extraer de ellos todo lo posible, aunque no se โcelebren'ยป. Amy Edmondson
Estos errores se producen en el terreno, estรกn motivados por un objetivo sobre el cual hemos hecho nuestros deberes y desarrollado nuestras hipรณtesis. Ademรกs, y esto es importante, son tan pequeรฑos como sea posible, lo cual enlaza con lo dicho por Niren.
Las categorรญas no se basan en el tamaรฑo de los errores. Puede haber pequeรฑos errores bรกsicos y errores bรกsicos tremendos. Podrรญa incluir en estos รบltimos a algunas catรกstrofes de la aviaciรณn. Errores como olvidarse de conectar los sistemas de descongelaciรณn del hielo de las alas en un frรญo dรญa de enero en un aviรณn de Air Florida, que cayรณ al rรญo Potomac donde fallecieron 76 personas. Un error absolutamente bรกsico y trรกgico.
Los errores que necesitamos son los inteligentes. Hemos de entrenar nuestros cerebros para que reaccionan de forma diferente ante ellos. Debemos ser capaces de reconocer el valor y conocimiento novedoso que nos aportan. Los fracasos inteligentes ocurren cuando tomamos riesgos deliberadamente, persiguiendo un propรณsito con sentido. Dirรญa tambiรฉn que involucrarnos con la experimentaciรณn inteligente y ser capaces de aprender de los errores de todo tipo es como practicar un deporte de equipo, que se juega mejor cuando hay seguridad psicolรณgica, tanto para organizar los mejores experimentos como para poder comunicar que no funcionan.
ยซEste tipo de fracasos ocurren cuando tomamos riesgos deliberadamente, persiguiendo un propรณsito con sentidoยป. Amy Edmondson
Creo que fracasar bien, lo cual puede parecer un oxรญmoron, contiene todo lo que podemos hacer, tanto de forma individual como organizacional, para evitar, anticipar y mitigar los efectos de los fracasos bรกsicos y complejos. Ademรกs tiene la ventaja de hacernos abrazar la necesidad de los experimentos inteligentes, para poder aprender todo lo posible y cuanto antes en territorios nuevos en la persecuciรณn de la innovaciรณn y de nuevas oportunidades.
Escribiendo el libro Right Kind of Wrong. The Science of Failing Well le daba vueltas al tรฉrmino Elite Failure Practitioners (Profesionales de รlite del Fracaso), que acabรฉ aterrizando. ยฟQuiรฉnes son las personas que fracasaban con mรกs frecuencia que el resto? Resulta que son los ganadores de premios Nobel, los cientรญficos, los atletas olรญmpicos o los grandes chefsโฆ Son personas de รฉxito no por evitar los fracasos, sino por abrazarse a ellos como algo natural. En sus procesos de persecuciรณn de la excelencia, han alcanzado el รฉxito no evitando el fracaso sino aceptรกndolo como parte del proceso.
Si, hoy mรกs que nunca, quieres tener รฉxito, deberรกs convertirte, en cierto grado, en un profesional de รฉlite del fracaso.
J.K.: Ya nos has dado un ejemplo de fracaso bรกsico. ยฟCรณmo serรญa un fracaso inteligente?
A.E.: Un fracaso inteligente es el pan de cada dรญa de los cientรญficos. Como esposa de cientรญfico, y tambiรฉn como cientรญfica, puedo hablar de ello en primera persona. Si vas a publicar en una publicaciรณn cientรญfica, es mejor que te plantees una pregunta a algรบn tema para el que todavรญa no tenemos respuesta. En el campo de mi marido, la biologรญa, lo mรกs frecuente es que estรฉs equivocado con tus hipรณtesis. Las primeras incursiones en un territorio desconocido raramente consiguen el premio Nobel por un descubrimiento. De forma simplista, si tienes una hipรณtesis respecto de lo que esperas que ocurra, no suele ser la correcta.
El resultado de la primera investigaciรณn que realicรฉ como estudiante de doctorado fue un fracaso inteligente. Intentรฉ demostrar que un mejor trabajo en equipo en los entornos mรฉdicos se traducirรญa en un menor nรบmero de errores, y resultรณ que los datos apuntaban en direcciรณn contraria. Un fracaso โmasivoโ desde mi perspectiva emocionalโฆ, el resto del mundo no se dio cuenta de ello. ยซLos premios Nobel, los cientรญficos, los atletas olรญmpicos o los grandes chefsโฆ son personas de รฉxito no por evitar los fracasos, sino por aceptarlos como parte del procesoยป. Amy Edmondson
Lo que los datos sugerรญan respecto de un mejor trabajo en equipo era que habรญa mรกs errores, y no menos. Eso representaba un problema en el comienzo, un rompecabezas despuรฉs y mรกs tarde una posible explicaciรณn alternativa: ยฟSerรญa que en grupos con mejor trabajo en equipo resulta mรกs difรญcil afrontar, y hablar de, errores? Fue aquรญ cuando comencรฉ a estudiar la seguridad psicolรณgica en equipos.
J.K.: El punto que planteas sobre la hipรณtesis me parece muy interesante. Una buena forma de enmarcarlo es que grandes hipรณtesis pueden ser igualmente interesantes, en el caso de que se confirme que son errรณneas.
A.E.: ยกAbsolutamente! Si la hipรณtesis es buena significa que aรบn no conoces la respuesta. Si no consigues obtener la respuesta, puedes igualmente estar equivocado respecto de la predicciรณn esperada. Por eso, hemos de entrenarnos para ser capaces de decir que cualquiera que sea el resultado, en sรญ mismo, es positivo. De hecho, ese mi primer fracaso fue lo mejor que le ha pasado a mi carrera acadรฉmica.
J.K.: Dan, ยฟquรฉ piensas de lo que afirma Amy?
D.H.P.: Tiene mucha importancia lo que comenta acerca de la normalizaciรณn del fracaso. En su magnรญfico libro, Amy nos explica que, de media, el 70% de los experimentos cientรญficos fracasan. Si eso es lo normal, tenemos que normalizar el fracasoโฆ, igual que tenemos que normalizar el arrepentimiento.
Cuando las personas miran hacia el pasado y reflexionan sobre sus errores se nos ofrece una ventana que nos muestra lo que las personas realmente desean de la vida. Para explicarlo, pensemos en todas las decisiones y acciones que tomamos ayer. No recordaremos la mayorรญa. Tomamos docenas de decisiones sobre acciones o โinaccionesโ que hoy no recordamos, pero sรญ que recordaremos las acciones o falta de acciรณn de por ejemplo el aรฑo pasado, de hace cinco o de hace 10, 20, 30โฆ No solo las recordamos, sino que nos molestan. Esta es una seรฑal muy potente que nos quiere decir algo. Y quise averiguar quรฉ era.
Esencialmente nos habla de la condiciรณn humana y sobre ello realicรฉ una hipรณtesis. Para confirmarla, creรฉ la worldregretsurvey.com que hoy acumula 26.000 arrepentimientos de 109 paรญses. Uno de los descubrimientos es que, en todo el mundo, existen cuatro categorรญas de arrepentimientos: arrepentimientos fundacionales, o de base, que se refieren a pequeรฑas decisiones que se toman pronto en nuestras vidas pero que, acumulรกndose, terminan teniendo consecuencias importantes en ella. โNo ahorre desde joven y ahora que soy mayor no tengo ahorros. Nunca practiquรฉ deportes y ahora tengo mala saludโฆโ.
La segunda categorรญa se relaciona con la valentรญa y son universales. Son los arrepentimientos de audacia. Muchos de nuestros arrepentimientos comienzan en una coyuntura vital donde podemos decidir ir sobre seguro o arriesgar. Mayoritariamente, las personas se arrepienten de no haber perseguido esa oportunidad. โCoger el trabajo seguro en vez de crear una empresa que era lo que querรญaโ, โno tomรฉ suficientes riesgos en mi carrera y ahora que tengo 70 aรฑos me arrepientoโโฆ Hay un importante nรบmero de arrepentimientos que se refieren a personas que en un momento nos gustaron, pero no fuimos capaces de decรญrselo.ยซMuchos de nuestros arrepentimientos comienzan en una coyuntura vital donde podemos decidir ir sobre seguro o arriesgarยป. Daniel H. Pink
La tercera categorรญa son los arrepentimientos morales y hacen alusiรณn a que, ante una determinada situaciรณn, decidimos no hacer lo correcto. Cuando hacemos algo que sabemos que no estรก bien, la mayorรญa nos solemos arrepentir. Queremos ser y aparecer frente a los demรกs como personas decentes.
La cuarta categorรญa se relaciona con arrepentimientos de conexiรณn, y no solo de relaciones amorosas, sino todo el espectro de conexiones: de amistad, de relaciones con nuestros padres, hermanos, familiares, etc. Tรญpicamente, tenemos relaciones que se desintegran, con frecuencia y de forma dramรกtica. Nos distanciamos, queremos volver a retomar ese contacto, pero no lo hacemos. Tenemos la sensaciรณn de que va a ser algo forzado e incรณmodo y que a la otra parte no le va a interesar o importar, asรญ que esperamos y se transforma en algo incluso mรกs incรณmodo todavรญa.
Todos estos arrepentimientos parten de diversas necesidades. Los fundacionales revelan la necesidad de estabilidad. Una buena vida es aquella que tiene estabilidad y seguridad. Los arrepentimientos de valentรญa tienen que ver con el crecimiento y el aprendizaje. Son existenciales y todos los padecemos. Todos vamos a morir, pero no pensamos en ello cada dรญa. Si lo hiciรฉsemos, tendrรญamos que preguntarnos quรฉ รญbamos a hacer al respecto. Los arrepentimientos morales dependen del deseo de ser buenos. Sentimos que nos traicionamos a nosotros mismos cuando somos malos. Los arrepentimientos de conexiรณn tienen que ver con el amor.
N.C.: Creo que los fracasos son inevitables, y por ello una oportunidad รบnica para trascenderlos y transformarnos. En mi opiniรณn hay dos tipos de fracasos: aquellos que estรกn fuera de nuestro control y sobre los que no podemos hacer nada. Cuando ocurren, pedimos serenidad para aceptar lo inevitable.
Un ejemplo este tipo โy es un ejemplo extremoโ fue cuando fallecieron dos de mis hijas por enfermedades. Descubrรญ que la รบnica manera para seguir adelante era hacerlo con aceptaciรณn y humildad, perdonรกndome a mรญ mismo.
El segundo tipo de fracasos se refiere a aquellos sobre los que sรญ podemos hacer algo. En este caso, debemos tener el coraje para enfrentarlos a e incluso para aprender de ellos y hacer algo al respecto.
Tambiรฉn considero que hemos de ser capaces de construir resiliencia y entereza emocional, para poder trascender y transformar.
Personalmente, soy alguien que confรญa en los demรกs. Las personas no tienen que ganarse mi confianza, ya que la doy de entrada. La otra cara de la moneda es que a veces me puedo distanciar de lo que ocurre en la organizaciรณn, otorgando confianza de forma equivocada.ยซHemos de ser capaces de construir resiliencia y entereza emocional, para poder trascender y transformarยป. Niren Chaudhary
Por eso, he de controlarme. Confiar en los demรกs es una fortaleza que tiene su envรฉs. He de cultivar la capacidad de intervenir y acercarme a las personas que me cuentan las cosas de una forma directa y sin tapujos. Si el exceso de confianza me hace a veces perder el foco, debo rodearme de personas que permitan que me centre en la ejecuciรณn y me ayuden a tener una visiรณn focalizada hacia los problemas.
Respecto de construir resiliencia, todo gira alrededor de cรณmo podemos hacernos mejores a nosotros mismos y trascender. Para mรญ, la base es ser capaz de construir entereza emocional. Existen dos maneras de hacerlo: primero, abrazar nuestros fracasos y alinearnos para que den forma a lo que vamos a convertirnos; y el segundo camino es construir una vida orientada hacia el amor a nosotros mismos e intentar avanzar sin arrepentimientos.
No quiero darme la vuelta y ver cosas de las que me arrepienta. Quiero amar a quien amo y conectar con quien conecto. Quiero tener una postura moralmente correcta y hacer las cosas importantes para el futuro. Tenemos una sola vida, y no quiero vivirla con arrepentimiento. Si el fracaso es inevitable, construir resiliencia para transformarnos y ser mejores es la manera de vivir y sentirnos plenos.
J.K.: Me gustarรญa compartir mi pesar por la pรฉrdida de tus hijas. Creo que lo que explicas tiene relaciรณn con lo que mencionaba Amy respecto de que los fracasos son inversiones y que, ya que hemos pagado por ellos, lo mรญnimo es que obtengamos algo de ellos. Quizรกs una forma de tratar esos fracasos, inversiones, serรญa estudiar el porquรฉ volvemos a equivocarnos. ยฟPor quรฉ tendemos a volver a fracasar? Como lรญder con miles de personas a tu cargo, ยฟcรณmo respondes ante el fracaso de otros?
N.C.: Creando micro hรกbitos diarios capaces de generar la cultura adecuada, donde las personas se encuentren seguras para admitir cuando se equivocan. El atributo mรกs importante de la conducta es el reconocer a aquellos que estรกn en desacuerdo. Hay que celebrar el desacuerdo y no penalizar a esas personas que divergen de lo que uno piensa. Si se hace de una forma honesta y no se penaliza a quienes piensan diferente, si se permite que las personas sean sinceras, se avanza mรกs.ยซHay que celebrar el desacuerdo y no penalizaar a quienes piensan diferenteยป. Niren Chaudhary
J.K.: ยฟCuรกl es tu opiniรณn, Falco?
F.W.: Para contrastar lo dicho sobre el fracaso, me preocupa la mala interpretaciรณn que hacen los lรญderes de la resiliencia. Muchos dicen que han sido capaces de ser resilientes en estos difรญciles tiempos que acabamos de vivir, cuando realmente han sido capaces de capear el temporal de una forma relativamente pasiva. Han esperado a que pasase, en vez de ser proactivos y adaptar la empresa a las nuevas condiciones. Existe el riesgo de conceptualizar de forma errรณnea la resiliencia. Para mรญ, esta debe ser proactiva y generar mejoras, y no algo pasivo o reactivo.
Otro aspecto habitualmente sensible en los mandatos que recibimos es el fracaso personal. El fracaso no es un concepto abstracto y cuando una empresa se encuentra con dificultades, hay elementos personales causales importantes. Hay miedo, hay potenciales responsabilidades, crรญticas, etc.
Lo importante, pienso, es abrazar el hecho de que el fracaso es uno de los resultados posibles y tambiรฉn es una consecuencia. Cuando se toman decisiones o incluso cuando no se toman, el fracaso puede ser un resultado, igual que progresar o movernos transversalmente. Esto pone a los lรญderes en una posiciรณn para la cual no pueden prepararse de forma absoluta. Pueden no aprender, no leer las circunstancias correctamente, no digerir la informaciรณn de manera adecuada, etc. Y, mientras tanto, tienen que tomar decisiones.
Cuando estas circunstancias se producen no hay que invertir solo en aspectos personales, sino que hay que observar, buscar los patrones y ver cรณmo cambian de modo que, aunque no conozcamos todos los detalles, podamos movernos en la direcciรณn correcta.ยซAnte el fracaso, los verdaderos lรญderes absorben la frustraciรณn, descubren patrones, crean nuevas direcciones y proveen de direcciรณn a sus equiposยป. Falco Weidemeyer
Una de esas ideas que se ha convertido en moda es la de failing fast o fracasar deprisa. Aquรญ tambiรฉn hay un riesgo de error de concepto, ya que muchas personas piensan que equivocarse rรกpidamente significa no hacer los cรกlculos (o hacerlos apresuradamente) y no escuchar otras opiniones. Fracasar rรกpidamente no significa eso. De hecho, significa aprender rรกpidamente y seguir adelante.
El fracaso es mucho menos crรญtico si la compaรฑรญa sabe a dรณnde va. Puede haber un error por razones internas o externas, pero es mucho mรกs peligroso cuando por ejemplo las empresas se refinancian careciendo de objetivos estratรฉgicos adecuados o malinterpretan el mercado. Es como llenar el depรณsito de un coche que va en la direcciรณn equivocada.
El trabajo no solo es ser capaz de conseguir recursos y refinanciar una empresa, sino crear una nueva visiรณn para la compaรฑรญa en la cual pueda ser sostenible en un futuro.
Finalmente, un aspecto que observo frecuentemente en las conversaciones, es que los fracasos hacen aflorar elementos muy interesantes. Permiten revisar quiรฉn estรก gestionando y quien estรก liderando y, crรฉame, hay una gran diferencia entre los dos. Los lรญderes en esas situaciones absorben la frustraciรณn, descubren patrones, crean nuevas direcciones y proveen de direcciรณn a sus equipos. Cuando solo se gestiona, cuando se atraviesan las circunstancias, cuando รบnicamente se buscan eficiencias, no se consigue liderar de verdad. Hay que proveer de una direcciรณn, que es lo que ayuda a superar esa situaciรณn donde ha ocurrido un fracaso.
J.K.: Como alguien que se ocupa de estrategias de cambio y restructuraciones, imagino que ves esto todos los dรญas en tu trabajo. ยฟCuรกl es el ejemplo de cambio de direcciรณn, de darle un giro (turnaround) a una compaรฑรญa mรกs interesante que conoces y dรณnde estรก la clave?
F.W.: He sido testigo de muchos, pero poco puedo hablar de ellos, como comprenderรกs. Sin embargo, respecto de los patrones, sรญ puedo decir que cuando se llega a una crisis la reacciรณn inmediata es reducir los costes y refinanciar. Esto es algo muy humano, pero tambiรฉn muy tรกctico.
Para que las reestructuraciones tengan รฉxito, hay que cambiar totalmente la forma de pensar previa. Hay que empezar con un modelo de negocio sostenible y la estrategia para el mismo, y luego entonces ocuparse de las operaciones, de los costes de estructuras, diseรฑรกndose las bases financieras necesarias o seleccionando los socios adecuados, aunque lo ideal es una mezcla de ambos. Esto es lo que sucede en las reestructuraciones de รฉxito. En casos mediocres, se acostumbra a comprar tiempo si la compaรฑรญa va en una direcciรณn adecuada, pero no se produce ese salto cuรกntico que se puede dar en esas circunstancias.
J.K.: Cuando a Peter Drucker le expresaban lo mucho que habรญan apreciado una de sus conferencias, รฉl solรญa preguntar lo siguiente: โยฟQuรฉ vas a hacer de forma diferente el lunes que viene, tras oรญr lo que has oรญdo?โ. Drucker siempre le daba un foco prรกctico a todo, y de ahรญ la influencia que ha tenido su trabajo. ยฟQuรฉ harรญais vosotros de forma diferente?
A.E.: Una de las claves para prosperar y florecer como una persona falible, como somos todos, es que intentemos tener menos cosas de las que arrepentirnos. Esto significa que tenemos que equivocarnos con mรกs frecuencia, o al menos estar dispuestos a ello. Tambiรฉn podรญa entenderse como que debemos asumir mรกs riesgos.
Para mรญ, esta es una de las cinco prรกcticas diarias que se pueden cultivar para prosperar como ser humano: toma mรกs riesgos, practica un deporte diferente, dile a esa persona lo que querรญas decirle, ofrรฉcete voluntario para esa tarea, empieza ese proyectoโฆ, aunque exista la posibilidad de que no salga bien.
Me encantรณ la interpretaciรณn que hace Falco sobre la resiliencia y sobre el hecho de que muchos piensan que es algo pasivo. Por eso me encanta el tรญtulo de este congreso: Creative Resilience, ambos tรฉrminos estรกn en tensiรณn entre sรญ. Ponerlos juntos es algo consistente con lo que quiero decir.
D.H.P.: Una de las certidumbres que obtuve del estudio mencionado es que, al pasar el tiempo, las personas se arrepienten mucho mรกs de no haber hecho que de haber hecho, de la inacciรณn mucho mรกs que de la acciรณn. A medida que llegamos a los 50, la relaciรณn es de 1 a 3.
Voy a recomendaros que hagรกis, como hace con sus alumnos la profesora de Stanford Tina Seelig, un CV basado en vuestros fracasos. Poner en una columna cinco errores o fracasos, en otra columna al lado quรฉ habรฉis aprendido de ellos, y en una tercera columna quรฉ vais a hacer al respecto. ยฟCuรกl va a ser vuestro prรณximo paso en respuesta a ese aprendizaje?ยซMayoritariamente, las personas se arrepienten de no haber perseguido las oportunidades, de la inacciรณn mucho mรกs que de la acciรณnยป. Daniel H. Pink
Uno de los aspectos que he observado en el reconocimiento de patrones es que, cuando esto se hace de una forma comprensiva, muchos de mis fracasos se pueden retrotraer a errores fundamentales, errores que repetรญa una y otra vez. Pero como estaba tan dubitativo a la hora de enfrentarme al fracaso, no hacรญa que esas lecciones salieran a la superficie.
La conclusiรณn es que algunas veces no hay una lecciรณn; hay cosas que ocurren. Como muchas cosas que son buenas para nosotros, inicialmente pueden ser dolorosas, pero una vez que hemos superado ese dolor inicial, resultan tremendamente constructivas. Tras leer esto, haced vuestro currรญculum de fracasos y verรฉis todo lo que podรฉis aprender.
J.K.: Para aquellos que no lo hayรกis hecho, os recomiendo echar un vistazo al podcast de Dan, Pinkcast. Son vรญdeos breves y siempre muy prรกcticos.
N.C.: El fracaso es inevitable, asรญ que crear mรบsculos de resiliencia nos resultarรญa especialmente รบtil. La resiliencia va de tenacidad, de ser capaces de levantarnos y continuar andando de forma redundante. Si hay algo que hoy os resulte muy difรญcil y no lo querรกis hacer, hacedlo. Yo soy malo con los idiomas, por eso los estudio. Realizar aquello que sabรฉis que tenรฉis que hacer es un camino potente para construir ese mรบsculo de resiliencia. Eso os harรก fuertes a la hora de afrontar el fracaso.
F.W.: Yo dirรญa fracasar con valentรญa. Desarrollar la capacidad de reconocer pronto el fracaso y enfrentarse a la dura verdad, con valor. Aprender deprisa y traducir eso en adaptaciรณn, ya sea en la empresa o en la vida personal. Recomendarรญa no exagerar, porque un exceso de autocrรญtica es improductivo y detrae demasiada energรญa, sino liderar con valentรญa.
Fuente: https://www.eexcellence.es/entrevistas/con-talento/sacando-partido-al-fracaso
