𝗟𝗮 𝗽𝗲́𝗿𝗱𝗶𝗱𝗮 𝗿𝗲𝗽𝗲𝗻𝘁𝗶𝗻𝗮 𝗱𝗲 𝘂𝗻 𝗹𝗶́𝗱𝗲𝗿

por Sandi Edwards

Tras estudiar la situación de más de 1.000 altos directivos, encontramos que sólo una de cada cinco organizaciones estaba preparada para gestionar la repentina pérdida de líderes claves (el 14% estaba bien preparada mientras que sólo un 61% estaba «algo preparada» y un 25% no estaba preparada).

Más de la mitad de quienes participaron en este estudio nos dijeron que sus compañías habían puesto en marcha procesos de sucesión entre sus altos directivos, aunque sólo un 40% de ellas planificaba la sucesión entre los niveles medios de gestión y profesionales especializados.

Estos estudios nos indican la potencial crisis de sucesión entre los directivos empresariales. Son muy pocas las empresas listas para gestionar la sucesión, en un caso de emergencia, a alto nivel; o lo que es lo mismo, hay un gran número de compañías que incurre en altos riesgos a este nivel. Cada vez que se produce la salida de un directivo senior, la proyección externa de la imagen se ve en peligro, generando un potencial impacto negativo sobre sus valores en Bolsa. Además, cuando se produce una salida repentina, o no planificada, de un empleado se generan costes financieros inmediatos.

La mayoría de las empresas falla al plantear la sucesión en los niveles inferiores a la alta dirección. Cuando ocurren cambios no planificados, el resultado es un caos interno con una disrupción de la continuidad, innovación en productos, o atención a los clientes (generándose desafección entre éstos). Se genera una cuesta arriba complicada, y que dura hasta que la nueva incorporación se transforma en efectiva contribuyendo de forma positiva. Otro aspecto a considerar es que la moral y el compromiso se ven afectados negativamente, y este malestar impacta sobre la creatividad, la productividad y el rendimiento de los empleados.Cuando ocurren cambios no planificados, la moral y el compromiso se ven afectados negativamente, y esto impacta sobre la creatividad, la productividad y el rendimiento de los empleados

En nuestro estudio, sólo la mitad de las compañías considera que su capacidad de enfrentarse a estos problemas es adecuada; ¡sólo un 10% considera que su capacidad de respuesta es robusta!

Entre las compañías que consideran adecuada su capacidad de planificación frente a la sucesión, la realidad es que los gestores senior sólo prestan una atención relativa al programa de sucesión y no están comprometidos en el desarrollo y la promoción entre sus cuadros (incluso cuando esta planificación sólo está orientada a los ejecutivos).

La gestión de sucesión requiere de la movilización de todos los empleados para alcanzar objetivos. Los empleados necesitan comprender de forma clara la dirección, la estrategia, y cómo sus acciones contribuyen al éxito de la misma. Hoy, las nuevas generaciones esperan oportunidades para crecer, aprender y contribuir; necesitan entender dónde y cómo encajan sus talentos en la empresa. La gestión de la sucesión provee de la plataforma que asegura la orientación de los empleados y su compromiso con los objetivos que mejoran el rendimiento de la empresa.

Planificar una sucesión suave y ordenada es esencial; aun así, conseguir que los líderes se centren en el proceso de sucesión es todo un reto. Incluso los mejores líderes pueden no querer considerar escenarios de este tipo y encontrar, hacer crecer y retener a líderes «en espera» para la sucesión no es nada fácil. Durante los últimos años, los gestores empresariales se han centrado en la reducción de costes y la supervivencia de la compañía.Es momento de invertir en la sostenibilidad y las ventajas competitivas basadas en el uso efectivo del talento: tener a los mejores en puestos de liderazgo tales que permitan su incorporación a funciones más elevada

Esto no es suficiente a medio plazo. Ahora es el momento de invertir en la sostenibilidad y las ventajas competitivas basadas en el uso efectivo del talento: tener a los mejores en puestos de liderazgo tales que permitan su incorporación a funciones más elevadas. Además, son muchos los ejecutivos que están reconsiderando su retiro al ver que sus ingresos y ahorros han caído durante todo este proceso de recesión; de ahí la necesidad de saber quiénes piensan retirarse a corto plazo.

9 etapas para crear un plan sólido de sucesión:

1-. Crear y articular una estrategia de sucesión para el presente y el futuro.

2-. Asegurarse de que el entorno de directivos senior comunica, apoya y participa activamente en este programa.

3-. Conseguir, a través de ejemplos de sucesión que se produzcan con asiduidad, que los empleados observen regularmente casos de promoción basados en el rendimiento dentro de la compañía. Sólo así se demuestra que el proceso de sucesión es real y que la estrategia funciona.

4-. Informar a los empleados de su importancia en este proceso.

5-. Evaluar objetivamente el talento interno para hacer frente a las necesidades del negocio hoy, y las que se plantearán en el futuro.

6-. Asegurarse de que los planes de desarrollo reflejan las competencias requeridas y se alinean claramente con los valores establecidos.

7-. Validar constantemente la confianza en los empleados a través del desarrollo de los mismos, de manera que tengan éxito.

8-. Hacer de este desarrollo una parte integral de la cultura de la empresa, de manera que sea un proceso con medidas y expectativas.

9-. Orientar todos los esfuerzos de desarrollo hacia las necesidades del negocio y la estrategia.

Si estos puntos se cumplen, veremos cómo se crea un sistema de sucesión efectivo dentro de la gestión.

A mediados de 2024, la asesora de estrategia y profesora de Columbia Business School, Rita McGrath, compartió durante su intervención en la sesión de Coaching.com, algunas sugerencias sobre cómo podrían los coaches apoyar a los líderes con planes de sucesión:  

• Recabar datos de forma confidencial de quienes trabajan con o para potenciales candidatos y brindar retroalimentación directa y honesta a los responsables de la toma de decisiones sobre si se ajustan bien a las exigencias del puesto.
• Facilitar comités de discusión que puedan sacar a la luz candidatos, asegurándose de que las conversaciones sean completas y de que el grupo de sucesión sea amplio.
• Identificar a aquellos candidatos potenciales de la organización que no necesariamente se esfuerzan por ascender, pero que tienen las cualidades adecuadas para un rol más importante. De igual modo, hacer advertencias prudentes sobre las personas que gestionan hábilmente “hacia arriba”, de modo que la imagen que presentan a la dirección sea diferente a la forma en que realmente gestionan.
• Asegurarse de que el grupo de candidatos potenciales tenga al menos dos personas “diversas” si la diversidad es un objetivo: las investigaciones muestran que si solo tiene uno, eso hace que ese candidato parezca especialmente arriesgado y empeora involuntariamente sus posibilidades de ser contratado.
• Insistir en que los criterios de un puesto se escriban antes de entrevistar a ningún candidato: los estudios muestran que, inconscientemente, los responsables de la toma de decisiones reescriben las necesidades del puesto una vez que han decidido que hay un candidato que prefieren.

Fuente: https://www.eexcellence.es/expertos/sandi-edwards