Por Juan Carlos Valda · jcvalda@grandespymes.com.ar
Existe una forma de resistencia difícil de detectar porque nunca dice que no: asiente, participa de las reuniones, utiliza el mismo lenguaje del cambio y deja la sensación de que todo quedó acordado, hasta que llega el momento de transformar ese acuerdo en decisiones concretas y aparece la verdadera dimensión del problema.
El 11 de agosto de 2026, Morgan Blangeois y Thomas Roulet publicaron en Harvard Business Review los resultados de una investigación desarrollada durante tres años con equipos directivos de empresas europeas de servicios tecnológicos, construida a partir de 23 entrevistas y tres talleres deliberativos realizados en 11 organizaciones. Al observar cómo avanzaba la adopción de Inteligencia Artificial encontraron algo que vale la pena mirar de cerca, porque cuando el proceso se detenía el freno no provenía necesariamente de los empleados, sino que muchas veces estaba dentro del propio equipo de liderazgo. 
Sería sencillo interpretar el hallazgo diciendo que los líderes también se resisten al cambio, aunque esa lectura dejaría afuera lo más valioso. Los autores describen algo bastante más sutil: los integrantes del equipo directivo pueden parecer perfectamente alineados mientras la conversación se mantiene en términos generales, pero esa coincidencia empieza a desarmarse en el momento en que deben precisar qué cambiará, qué decisiones deberán tomarse, qué responsabilidades se modificarán y quién asumirá las consecuencias. Lo denominan leadership drift, una deriva del liderazgo en la que las conversaciones tranquilizadoras terminan reemplazando decisiones estratégicas incómodas, de manera que la empresa habla del futuro, prueba herramientas y organiza capacitaciones mientras deja sin resolver aquello que determinará si el cambio efectivamente ocurre.
El acuerdo conceptual puede ocultar el desacuerdo real
En una Pyme este fenómeno suele ser más difícil de descubrir, en parte porque los equipos directivos son pequeños y en parte porque el empresario tiende a interpretar la ausencia de conflicto como una señal de alineación.
Imaginemos una empresa de 80 personas donde el dueño, el gerente comercial, Administración y Operaciones coinciden en que la Inteligencia Artificial debe incorporarse, nadie se opone y todos esperan mejorar el análisis, la automatización y la productividad, de modo que hasta ese punto el consenso parece absoluto. La dificultad comienza cuando alguien pregunta si los vendedores podrán consultar directamente los márgenes por cliente, si determinados informes que hoy prepara Administración seguirán siendo necesarios, si un gerente podrá construir escenarios sin pedir autorización al dueño, si algunas tareas perderán sentido o si ciertas decisiones deberán descentralizarse.
En ese instante la conversación dejó de ser sobre Inteligencia Artificial y pasó a ser sobre poder, información, autonomía, estructura y responsabilidades, que es exactamente el punto donde un acuerdo aparentemente sólido puede transformarse en una sucesión de postergaciones, sin que nadie rechace el proyecto y sin que nadie tome las decisiones que permitirían llevarlo hasta sus últimas consecuencias.
La resistencia invisible resulta más cómoda que el conflicto
Cuando una persona se opone abiertamente a un cambio el problema queda a la vista y puede discutirse, negociarse y gestionarse, mientras que la resistencia silenciosa de un equipo directivo es mucho más complicada porque se presenta siempre bajo formas razonables: todavía necesitamos información, conviene hacer una prueba piloto, primero capacitemos a la gente, veamos qué hacen otras empresas. Cada una de esas razones puede ser sensata en su momento, y el problema empieza cuando se convierten en una manera elegante de evitar una decisión.
Así ocurre que una Pyme pasa meses experimentando con Inteligencia Artificial sin haber definido qué procesos pretende rediseñar, qué decisiones quiere mejorar, qué información deberá compartir ni qué tareas deberían dejar de realizarse, con lo cual incorpora herramientas nuevas y conserva intacta su manera de trabajar, hasta que la transformación tecnológica termina convertida en decoración organizacional.
Quizás la pregunta no sea si estamos de acuerdo
Existe una tendencia muy humana a buscar consenso antes de avanzar, y en los equipos de dirección el acuerdo además suele considerarse una virtud, aunque cuando se construye sobre conceptos suficientemente amplios puede terminar funcionando como una trampa. Todos pueden estar de acuerdo con profesionalizar la empresa, y las diferencias asoman cuando profesionalizar significa que el fundador dejará de decidir determinadas cuestiones. Algo parecido sucede con la delegación, que se acepta sin discusión hasta el día en que hay que establecer qué podrá resolver un gerente sin consultar, o con los indicadores, que parecen una buena idea mientras no obliguen a revisar responsabilidades.
Por eso, una pregunta bastante más potente para un Comité de Dirección que el habitual “¿estamos de acuerdo?” sería otra:
¿Qué decisiones concretas tomaríamos si realmente estuviéramos de acuerdo?
La primera admite responderse con una opinión, mientras que la segunda obliga a convertir una intención en conducta.
Del acuerdo declarativo al acuerdo operativo
Aquí aparece una distinción especialmente útil para una Pyme, que consiste en separar el acuerdo declarativo del acuerdo operativo. Existe acuerdo declarativo cuando todos comparten una idea general, y existe acuerdo operativo cuando el equipo puede decir qué cambiará, quién hará qué, qué decisión se tomará, qué se dejará de hacer y qué consecuencias está dispuesto a aceptar cada integrante. Una organización puede tener mucho acuerdo declarativo y muy poco acuerdo operativo, y conviene sospechar cuando la conversación resulta demasiado cómoda, porque cuanto menos incomoda menos probable es que se estén discutiendo las cuestiones que de verdad importan.
Esto no se limita a la Inteligencia Artificial, ya que el mismo fenómeno reaparece cuando una empresa intenta profesionalizarse, preparar una sucesión, incorporar gerentes externos, descentralizar decisiones, redefinir funciones entre familiares o reducir la dependencia del fundador. En todos esos procesos existe un momento en el que el cambio deja de ser una idea atractiva y empieza a modificar la posición concreta de las personas dentro de la organización, y allí comienza el cambio verdadero.
El empresario puede ser promotor y límite al mismo tiempo
En una Pyme existe además una paradoja particular, porque el empresario es capaz de impulsar sinceramente una transformación y convertirse sin advertirlo en su principal límite. Puede querer gerentes más autónomos mientras sigue interviniendo en sus decisiones, reclamar iniciativa y continuar exigiendo que todo se le consulte, desear una empresa menos dependiente de él y sentirse incómodo cuando algunas cosas empiezan a funcionar sin su participación. Rara vez hay mala intención en esa contradicción, porque todo cambio organizacional relevante modifica también la influencia y el lugar de quienes lo conducen, y eso nunca resulta sencillo de atravesar.
Por eso la transformación no debería evaluarse solamente por la cantidad de herramientas adoptadas o de personas capacitadas, sino por las decisiones que la organización se animó a tomar como consecuencia del proceso.
Cuando todos están de acuerdo, conviene preocuparse un poco
La investigación de Blangeois y Roulet deja una enseñanza incómoda para cualquier empresario, y es que la ausencia de oposición no garantiza que exista un compromiso verdadero con el cambio. En ocasiones ocurre justamente lo contrario, porque el consenso es tan amplio y abstracto que permite que cada persona imagine un futuro diferente sin confrontarlo con el de los demás, de modo que la organización avanza mientras conversa y se detiene cuando debe decidir.
Frente a una transformación importante conviene entonces prestar menos atención a cuántas personas dicen estar de acuerdo y observar con cuidado qué decisiones permanecen pendientes, cuáles se postergan reunión tras reunión y qué consecuencias nadie quiere poner sobre la mesa. Porque el mayor enemigo del cambio no siempre es quien advierte que esto no va a funcionar, y muchas veces es un equipo completo diciendo que está totalmente de acuerdo mientras conserva exactamente la misma manera de dirigir.
Referencia: Morgan Blangeois y Thomas Roulet, “Leadership Drift” Is Stalling Your AI Strategy, Harvard Business Review, 11 de agosto de 2026.
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