Por Isabel Carrasco
Keith Ferrazzi en โLeading without authority. How you donยดt need to be in charge to inspire others and make change happenโ , que estamos comentando, plantea que independientemente del estatus que tengamos en una organizaciรณn, la forma de ser un lider es empezar a liderar y la forma de comenzar pasa por aceptar que va a depender de nosotros.
El verdadero liderazgo no consiste en decir a los demรกs lo que tienen que hacer, sino conseguir que se sientan ilusionados y animados ante nuevas posibilidades que se les presenten. Los mejores lรญderes tienen una mente abierta e invitan a los demรกs a que busquen soluciones con ellos y se preocupan realmente por el รฉxito de sus profesionales. Todo esto es verdaderamente necesario para un buen liderazgo pero es absolutamente crucial si lideramos a otros sin tener la autoridad formal para hacerlo. 
Una competencia nueva que es necesaria en el mundo actual es la capacidad de construir relaciones enriquecedoras. Para ello debemos preguntar a los que nos rodean sobre sus responsabilidades e intereses personales, reconociendo sus logros. Cheryl Bachelder en su libro โDare to serveโ recomienda que nos preguntemos si conocemos bien a nuestros compaรฑeros y los tres o cuatros eventos que han moldeado cรณmo son en la actualidad. Los lรญderes que tienen estos conocimientos son capaces de comprender las motivaciones y deseos de los miembros de su equipo lo que va a llevar a mejores conversaciones y menos malentendidos.
Independientemente de las barreras organizacionales de inseguridad y jerarquรญa las personas buscan poder mantener relaciones de confianza en el trabajo. Estรกn deseosas de que les ayuden a resolver y sortear los problemas y de ayudar a su vez a los demรกs cuando lo necesiten. Pero esto ocurre solo en el contexto de una relaciรณn construida sobre la confianza y la preocupaciรณn e interรฉs reales. Cuando las personas no sienten esta conexiรณn no se muestran dispuestas a colaborar y si no se sienten seguras se van a cerrar y adoptar una actitud defensiva.
Estamos, actualmente, ante un punto de inflexiรณn, en el que si queremos tener รฉxito ante la necesidad continua de transformar, innovar y reinventar, tenemos que salir de nuestros bunkers y llegar a las personas que componen nuestros equipos. Y, cuando las encontremos tenemos que trabajar juntos, conocernos, trabajar de forma colaborativa y ofrecer feedback genuino entre todos.
Redefinir y ampliar nuestras relaciones de esta forma comienza con el reconocimiento de que cada uno tiene la responsabilidad de hacerlo y que no es la de nuestros jefes, compaรฑeros de equipo o los altos directivos de nuestra organizaciรณn. Nosotros generamos las reacciones de los demรกs con nuestra conducta. Este es el patrรณn mental que tenemos que tener para pasar de la resignaciรณn, pasividad o resentimiento a la determinaciรณn enรฉrgica de construir un equipo en el que todos se apoyen y puedan conseguir grandes resultados.
Aunque las situaciones difรญciles se presentan somos nosotros los que debemos superar los obstรกculos que se presenten en nuestro camino ya que somos nosotros los que elegimos cรณmo vamos a reaccionar ante ellos.
Si nuestra meta es actuar con integridad para ser un lรญder entre nuestros compaรฑeros y en nuestra organizaciรณn debemos ser conscientes, por ejemplo, de que si no decimos lo que pensamos cuando creemos que puede marcar la diferencia y ser รบtil estamos abdicando nuestra responsabilidad o si hablamos de los demรกs a sus espaldas en lugar de hacerlo directamente estamos ante una conducta poco profesional.
Tenemos el poder, independientemente de cuรกl sea la situaciรณn y de quiรฉn nos estรฉ frustrando, pero si no intentamos transformar las relaciones mรกs crรญticas para nosotros en unas que sean enriquecedoras, estaremos eligiendo ser mediocres.
El autor plantea que existen 6 excusas โmortalesโ que debemos superar si deseamos liderar sin necesidad de tener la autoridad formal. รstas son:
EXCUSA Nยบ 1 : IGNORANCIA
Ahora que somos conscientes de las nuevas reglas de trabajo y que liderar sin autoridad depende exclusivamente de nosotros la ignorancia no puede ser una excusa para no actuar.
EXCUSA Nยบ 2: INDOLENCIA Y PEREZA
En ocasiones no nos preocupamos de trabajar con los demรกs buscando el enriquecimiento mutuo porque pensamos que supone demasiado esfuerzo.
La mayor parte de nosotros nos sentimos satisfechos con relaciones basadas en la simple coexistencia porque estamos muy ocupados. Las relaciones enriquecedoras demandan mรกs tiempo y que seamos proactivos, por lo que tenemos que reservar tiempo para ellas. Puede significar que tengamos que delegar determinadas responsabilidades o que tengamos que redefinir las prioridades de nuestra agenda. Si gestionamos un equipo podemos ver quรฉ cosas pueden hacer sus miembros para no hacerlas nosotros, lo que puede suponer una oportunidad para ellos de crecer y de ir asumiendo nuevas habilidades y oportunidades.
Si no sabemos quรฉ cosas dejar de hacer podemos pedir a los que nos rodean cuรกl es su opiniรณn sobre quรฉ cosas no hacer y a cuรกles deberรญamos dedicar menos tiempo. De esta forma podrรญamos contar con mรกs tiempo para desarrollar relaciones enriquecedoras.
EXCUSA Nยบ 3. DEFERENCIA, SUMISIรN
En ocasiones no nos atrevemos a dar el primer paso como deferencia hacia el organigrama. Por ejemplo, si una tarea cruza una barrera y requiere la ayuda de compaรฑeros de otros departamentos o supone la defensa de una nueva iniciativa es frecuente escuchar comentarios como: โNo me pagan para estoโ o โno me correspondeโ.
Si nos encontramos ante situaciones en las que mostramos tanto respeto hacia la cadena de mando que no decimos lo que pensamos y escondemos la verdad no solo nos estaremos fallando a nosotros mismos sino que estaremos perjudicando a nuestra organizaciรณn. Estaremos engaรฑando a nuestros jefes y mostrando un comportamiento poco profesional y poca integridad.
EXCUSA Nยบ 4: VICTIMISMO
Una de las ventajas que tiene el adoptar un patrรณn mental de liderar sin autoridad es que nos puede curar de la enfermedad de vernos a nosotros como vรญctimas. De esta forma cuando las personas o los hechos nos decepcionen no escaparemos, ni nos resignaremos ni nos llenaremos de autocompasiรณn sino que optaremos por la respuesta racional y aceptaremos las desilusiones como realidades que hay que superar y asumir.
Las excusas victimistas son una forma de justificar la falta de acciรณn en situaciones que pueden ser crรญticas y de evitar el duro trabajo de enfrentarnos a posibles conflictos o a reconocer nuestra responsabilidad en el caso de determinadas relaciones que no funcionan, Muchas personas nunca van a alcanzar sus aspiraciones mรกs altas porque culpan a las circunstancias o a otra persona.
Una vez que aceptamos la idea de que depende de nosotros la excusa de que somos las vรญctimas se evapora y nos sentimos libres de actuar, de construir relaciones enriquecedoras y de liderar sin autoridad.
EXCUSA Nยบ 5: COBARDรA
Con frecuencia nos asusta intentar crear relaciones satisfactorias por timidez, por miedo al conflicto o a ser rechazados. Diversos estudios muestran que el dolor de un rechazo es similar al dolor fรญsico, pero si aprendemos lo que podemos ganar si superamos esa situaciรณn poco agradable veremos que todo empieza a ser mรกs fรกcil.
EXCUSA Nยบ 6: INDULGENCIA, COMPLACENCIA, TOLERANCIA
Esta excusa puede presentarse de varias formas. Por ejemplo, atrapados en recuerdos dolorosos con frecuencia somos reacios a abandonar nuestra ira, resentimiento o frustraciรณn. Cuando una relaciรณn es tensa puede que nos mostremos demasiado orgullosos como para ceder o para contemplar el conflicto desde otra perspectiva. Pero si nos aferramos al resentimiento estaremos comprometiendo nuestras posibilidades de รฉxito personal o profesional.
El resentimiento es un lastre para nuestra salud mental y productividad. Cuando lo toleramos en nuestro trabajo cada vez estaremos peor y afectarรก nuestra carrera profesional negativamente de formas que pueden ser imperceptibles para nosotros pero que van a suponer oportunidades perdidas de crecimiento y desarrollo.
Depende de nosotros el liberarnos de juicios complacientes, de historias que nos justifiquen y de la necesidad de tener siempre la razรณn, asรญ como que el otro debe ceder primero. Estos sentimientos de resentimiento tienen un coste profesional, emocional y fรญsico y con ellos estamos cediendo nuestro poder.
Si queremos tener รฉxito en un mundo donde la presiรณn hacia el cambio constante, la innovaciรณn y la agilidad es enorme y en ascenso debemos ser capaces de tomar la iniciativa. Dar el primer paso si pensamos que algo es importante.
Como conclusiรณn el autor ,en relaciรณn con la segunda nueva regla de trabajo: la aceptaciรณn de que todo depende de nosotros, manifiesta que.
A).- Regla antigua de trabajo: El liderazgo es algo que nos concede la organizaciรณn ya que viene asociado al puesto de trabajo.
Nueva regla de trabajo: El liderazgo es una responsabilidad de todos. Debemos colaborar en el liderazgo del equipo independientemente de tu puesto o nivel de autoridad formal.
B).- Regla antigua de trabajo: Para avanzar en nuestra carrera profesional debemos hacer lo que se espera de nosotros de acuerdo con la descripciรณn de nuestro puesto de trabajo.
Nueva regla de trabajo: Para avanzar en nuestra carrera profesional debemos hacer lo que sea necesario para crear valor para nuestro equipo y nuestra organizaciรณn aunque no sea lo que se espera de nosotros porque pueda ira mรกs allรก de las funciones asignadas al puesto.
Fuente: https://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2021/01/liderar-sin-autoridad-formal-2-regla-de.html
