Por Ricard Lloria
A lo largo de nuestra trayectoria profesional y personal, nos hemos encontrado con muchos tipos de arquitecturas de empresa, nos hemos topado con muchos tipos de jerarquรญas, de galones, de estrellas militares, por eso hoy me gustarรญa explicar lo que aprendรญ en cada una de ellas y cuรกl fue el resultado para llegar a ser la persona que soy hoy en dรญa.
Cuando se trata de liderazgo, creo en algo, que lo podrรญamos describir mejor, como el liderazgo constructivo y funcional. Hace unos dรญas atrรกs tratรกbamos 14 Consejos simples y directos sobre el liderazgo. Si los lรญderes tรญpicos son vistos como mascarones o individuos que han escalado con รฉxito la escalera de las empresas, compaรฑรญas, la corporativa sobre las espaldas de los demรกs, entonces este tipo de lรญderes podrรญamos decir que son todo lo contrario, es decir, lรญderes destructivos, autoritarios y con el poder de la palabra y orden, como si fueran lรญderes militares. Los Lรญderes constructivos son los que entendemos que no sรณlo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organizaciรณn desde abajo, como si levantรกramos un edificio hacรญa arriba, pero alrededor de la propia excavaciรณn tambiรฉn construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcciรณn que apoya el resto de la organizaciรณn. Entendemos que la excavaciรณn es mรกs difรญcil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, mรกs peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.Anunciosabout:blankInforma sobre este anuncio 
Una trampa potencial que pudiera presentarse con este tipo de vista sobre el liderazgo es que nosotros comenzamos a vernos a sรญ mismos como el pegamento que mantiene todo el conjunto. Nosotros podemos pensar que sin nosotros, toda la estructura se podrรญa derrumbar. Eso puede ser cierto, pero un lรญder funcional sabe que esto es un problema. Nuestros objetivos como lรญderes no deben estar dentro de los sistemas, las relaciones y los equipos que fallan sin diseรฑar.
Nuestro objetivo debe ser trabajar nosotros mismos fuera del trabajo (Cuando comento fuera del trabajo, puede ser desde tomar el cafรฉ con los integrantes del equipo, salir a comer con ellos, desayunar, en los tiempo libres o paradas de descanso,reirnos con ellos y junto a ellos etc.).
Para crear este tipo de sistemas fuertes y culturas debemos entender que la organizaciรณn continuarรก prosperando mucho mรกs allรก de nuestro interรฉs o la tenencia de ninguna otra persona. Es decir, al crear desde los cimientos, la estructura seguirรก creciendo , aguantando, serรก sรณlida y por lo tanto, si partimos de la base que ya un trabajo no es para toda la vida, debemos dar o dejar una huella para que los siguientes la mejoren, o la continรบen, para que de este modo todo siga igual.
Pero esperemos un minuto. ยฟPensamos que el objetivo era cavar y convertirnos en una parte integral de la funciรณn? ยฟNo deberรญamos estar llevando el peso de nuestros empleados, compaรฑeros de trabajo y clientes? ยฟNo queremos llegar a ser elementos permanentes de la organizaciรณn?
Aquรญ radica dentro de las tensiones internas que los lรญderes, responsables, directores, jefes debemos tratar de equilibrar. ยฟCรณmo podemos ser el capitรกn estable y seguro para conducir la nave para que nuestro equipo se apoye en los momentos difรญciles, y al mismo tiempo la tripulaciรณn siga trabajando para ser auto-dependiente? Creo que deberรญamos volver a examinar la analogรญa inicial. Tal vez es menos cercana de ser la funciรณn. Tal vez se trata mรกs de cavar, apuntalar la tierra de nuevo, la inspecciรณn de la construcciรณn y luego fortalecerla. Tal vez la construcciรณn no tiene que ser necesariamente toda la empresa, sino los sistemas, los departamentos que soportan las personas dentro de la organizaciรณn.
Somos como los nuevos lรญderes del desafรญo.
No importa el tipo de analogรญa que utilizamos para visualizar este tipo de liderazgo, esto nos proporciona una perspectiva potencialmente diferente. Como lรญderes, estos son los valores que buscamos a la prรกctica. Para vernos a nosotros mismos como siervos de nuestros empleados y compaรฑeros de trabajo. Para trabajar junto a ellos y no por encima de ellos y hacerlos crecer para que no dependan de nosotros. Que tengan aprendizaje continuado. No siempre lo conseguimos por la tangente, o de forma directa y derecha. De hecho, probablemente nos equivocaremos mรกs a menudo de lo que nos pensamos, pero como os dije en el anterior post, hay 10 frases que como lรญderes debemos utilizar, entre ellas el reconocer el error. A lo largo de la vida he tenido a la suerte de trabajar con un increรญble equipo de personas que han estado dispuestos a decirme cuando yo o ellos no estรกn de acuerdo con el propio sistema de valores.
Si nosotros no tenemos la confianza con el equipo que trabajamos, os animo a crearlo. Busquemos retroalimentaciรณn y creamos lugares seguros para los que siguen con nosotros puedan realizar crรญticas constructivas, puedan dar y crear ideas en la misma organizaciรณn. Esa retroalimentaciรณn nos que podamos aprender, valorar, y por lo tanto podamos reaccionar de forma mรกs rรกpida delante de cualquier otra cosa, riesgo, toma de decisiones.
ยฟQuรฉ creemos que hace un buen lรญder?
El equipo es el motor que mueve el producto al mercado. Un equipo que estรก bien engrasado a menudo es imparable. Cada miembro entiende que el producto se dirige y debe estar entusiasmado por el papel que desempeรฑan dentro de รฉl.
Nosotros somos sรณlo el conductor. Nosotros estamos en la rueda de asegurarnos de que todo se mantiene en curso. Para ser un conductor eficaz, necesitamos las herramientas adecuadas. Es necesario comprender cรณmo construir el motor, cรณmo se monta, cรณmo se desmonta y se repara, para que este se mantenga engrasado, y asรญ mejorarlo.
Montaje del equipo.
Esta parte es dura. Muy dura. Recuerdo una vez, en una empresa dรณnde desde direcciรณn general se propuso hacer un cambio estricto, casi de la noche a la maรฑana, rompรญamos relaciones con el principal proveedor y fabricante de nuestros productos. La estrategia era cambiar, y el time line, era muy corto, se debรญa hacer de forma urgente y sin parar la fabricaciรณn. Por lo que A menudo puede nacer de una necesidad en lugar de una buena planificaciรณn. Recuerdo ese dรญa de recibir a muchos de mis compaรฑeros diciendo que habรญa demasiado trabajo y no habรญa suficiente gente. Esto puede producir una presa del pรกnico en nosotros, y por lo tanto vayamos a presentar a direcciรณn que necesitamos contratar rรกpidamente a alguien y pensamos: ยซยกSe evitรณ la crisis!ยป Tal vez no.
Cuando la contrataciรณn de nuevos miembros del equipo que nosotros debemos saber lo que estamos buscando antes de empezar a buscar. Dentro de esta idea, hay dos categorรญas principales que debamos definir:
1.ยฟCuรกl es el perfil tรฉcnico del candidato debe cumplir?
2.ยฟLa personalidad del candidato puede complementar el equipo?
La primera pregunta suele ser fรกcil. La segunda pregunta es difรญcil. Se requiere que nosotros tengamos un conocimiento profundo de nuestro actual equipo, el candidato, y cรณmo las dos partes van a interactuar. La trampa estรก en que pensamos que la contrataciรณn de un ejรฉrcito de clones es la respuesta. Que no es. Tratamos de contratar nuevos empleados que diversificar a nuestro equipo y al mismo tiempo lo felicitamos.
El cuidado del equipo.
Una de sus principales funciones como responsables es entender las necesidades de nuestros compaรฑeros mediante la participaciรณn regular con ellos uno a uno. Es importante que entendamos que tienen una amplia gama de necesidades. Algunas de estas cuestiones podrรญa ser pequeรฑa (temperatura oficina) y algunos de ellos podrรญan ser grandes (estancamiento en la carrera). No importa si el problema es grande o pequeรฑo, es nuestro trabajo para buscar a ese empleado y reservar un tiempo para escucharlos. A veces nos puede ayudar, ya veces no nos puede. Pero siempre tratamos de comprender.
Ayudar al equipo a que crezca.
Es nuestro trabajo ayudar a cada miembro de nuestro equipo para que aspiren a ser mejores maรฑana de lo que son hoy. A medida que los involucramos uno a uno, preguntamos cuรกles son sus objetivos y ambiciones. Si ellos no las tienen, nosotros los hemos de animar a desarrollar algunas. En cualquier caso, el miedo es a menudo el obstรกculo de pie en nuestro camino. El miedo al fracaso, miedo a lo desconocido y el miedo al cambio, son algunas de las manifestaciones que pueden impedir que nuestro equipo crezca. Ayudamos a superar estos obstรกculos a travรฉs de:
- Identificamos cuรกles son sus temores.
- Continuamente los animamos a enfrentar esos miedos.
Puede que tengamos que vivir en el perรญodo de estรญmulo durante algรบn tiempo. Mantener a la misma, pero no abrumarlos. Asegurรฉmonos de hacerles saber que nosotros los apoyamos sin importar si toman el siguiente paso o no. Entiendo que es difรญcil para la gente hacer las cosas que los asustan. Nuestro objetivo es hacerles saber que nosotros creemos que pueden tener รฉxito. Con el tiempo, ellos creerรกn.Anunciosabout:blankInforma sobre este anuncio
ยฟCuรกles son algunas cosas que hacemos para reforzar a los equipos en los que nosotros somos una parte de la organizaciรณn?
El cambio estructural de la empresa que antes os explicaba se produjo con รฉxito, de forma rรกpida, pero sobre todo realizando unos cimientos que a lo largo de los dรญas, aรฑos siguientes aรบn siguen funcionando.
Fuente: https://ricardlloria.wordpress.com/2015/03/03/liderazgo-constructivo-y-funcional-construccion-de-grandes-equipos/
