por Juan Carlos Valda
Cuando una PYME llega al punto en que necesita un nivel gerencial, es porque su crecimiento lo demanda. Pero, lejos de ser una simple decisión operativa, la creación de un nivel gerencial implica un cambio profundo en la forma en que la empresa se gestiona y, más aún, en la relación del empresario con su negocio. Aquí es donde muchos empresarios se encuentran en terreno resbaladizo, porque las pymes no siempre se rigen por reglas tradicionales de gestión corporativa. La cultura de la empresa, los roles informales y la forma en que el fundador ejerce el control se ven cuestionados en el proceso de profesionalización.
En este artículo, quiero señalar algunos de los temas sensibles que los empresarios deben tener en cuenta al momento de dar este paso. Estos factores son los que suelen hacer que la creación de un nivel gerencial sea un desafío mayor de lo que parece, y que requieren de una reflexión profunda por parte del empresario.
1. El miedo a perder el control
Uno de los primeros temas sensibles es el miedo a perder el control. Cuando una empresa es pequeña, el dueño está acostumbrado a tener la última palabra en todo. Esto le da una sensación de control absoluto. Pero cuando se crea un nivel gerencial, ese control se delega parcialmente en otras personas. Para muchos empresarios, esto se percibe como una amenaza.
No se trata solo de delegar tareas; es delegar poder. Y aquí es donde el empresario enfrenta su primer gran obstáculo: aprender a confiar. Sin confianza en las capacidades de su equipo, el empresario corre el riesgo de convertirse en un cuello de botella. La delegación exitosa requiere reconocer que, aunque las cosas no se hagan exactamente como él lo haría, eso no significa que estén mal hechas.
2. El choque con la cultura organizacional
El segundo punto sensible es la cultura organizacional. En las pymes, la cultura está fuertemente influenciada por la personalidad del fundador. Es habitual encontrar una cultura empresarial basada en la intuición, la inmediatez y el control centralizado. Pero la creación de un nivel gerencial exige una cultura más orientada a procesos y resultados, donde los gerentes necesitan un cierto nivel de autonomía para actuar.
Este cambio puede generar tensiones internas. Los empleados, que hasta ahora estaban acostumbrados a responder directamente al dueño, pueden sentirse desconcertados al tener que adaptarse a nuevos jefes o estructuras. En este punto, el empresario debe ser consciente de la resistencia que pueda surgir y prepararse para gestionarla. Un cambio en la cultura organizacional no es algo que suceda de un día para otro, sino que requiere tiempo y, sobre todo, comunicación clara y constante.
3. La dificultad de profesionalizar sin perder la esencia
Otro aspecto clave es encontrar el equilibrio entre profesionalizar la empresa y mantener su esencia. La profesionalización implica implementar herramientas de gestión más estructuradas, como sistemas de evaluación de desempeño, control de costos y manejo de recursos humanos. Esto es necesario para que la empresa crezca de manera sostenible.
Sin embargo, en muchas pymes, la esencia del negocio está vinculada al toque personal del fundador y la relación directa con los clientes. Profesionalizar la empresa no significa volverse burocrático o perder la cercanía con el cliente, pero es fácil caer en esa trampa si no se gestiona bien la transición. Aquí el reto es no perder de vista lo que ha hecho exitosa a la empresa, pero a la vez, dotarla de una estructura que le permita operar de manera eficiente a medida que crece.
4. La elección de los gerentes
Uno de los aspectos más críticos es la elección de las personas que ocuparán los cargos gerenciales. Muchas veces, los empresarios caen en el error de promocionar a los empleados más leales o a aquellos que llevan más tiempo en la empresa, sin evaluar si tienen las habilidades necesarias para liderar. Lealtad y antigüedad no son sinónimos de capacidad gerencial.
Elegir mal a los gerentes puede tener consecuencias graves. Un gerente que no esté a la altura puede generar desconfianza entre el personal, provocar conflictos internos o incluso llevar a la empresa por un rumbo equivocado. El empresario debe ser extremadamente cuidadoso al seleccionar a las personas que asumirán este rol. Esto puede significar, en algunos casos, traer talento externo a la empresa, lo cual puede generar tensiones adicionales con el personal existente.
5. La resistencia del empresario a soltar
Un tema sensible, y quizás el más importante, es la resistencia del propio empresario a soltar el control. Aunque sabe que necesita un equipo gerencial para que la empresa siga creciendo, muchas veces le cuesta dar ese paso definitivo. El empresario suele decir: «Si yo no hago las cosas, no se hacen bien». Y aunque esto puede haber sido cierto en los inicios, con el tiempo, esa mentalidad se convierte en un obstáculo para el crecimiento de la empresa.
Es esencial que el empresario reconozca que su rol debe cambiar. De ser el hacedor de todo, debe transformarse en el líder que guía y apoya a su equipo. Este es un proceso que puede generar ansiedad y requiere un cambio de mentalidad profundo. Pero si el empresario no da ese paso, terminará por convertirse en el mayor freno para el crecimiento de su propia empresa.
6. La necesidad de una comunicación clara y abierta
Finalmente, un tema que no puede pasarse por alto es la comunicación. Cuando se crea un nivel gerencial, se genera una nueva dinámica en la empresa. Ya no es solo el empresario tomando decisiones, sino un grupo de personas que deben coordinarse y trabajar en equipo. Si no hay una comunicación clara entre los gerentes y el empresario, las decisiones pueden volverse contradictorias y generar confusión entre los empleados.
El empresario debe estar dispuesto a abrir canales de comunicación efectivos y a escuchar las opiniones de su equipo gerencial. Esto no significa que deba ceder en todo, pero sí estar dispuesto a debatir y a considerar otros puntos de vista. Una comunicación abierta es la clave para que el nuevo nivel gerencial funcione de manera efectiva.
Conclusión
La creación de un nivel gerencial en una PYME no es solo una cuestión operativa. Es un cambio que toca aspectos profundamente arraigados en la cultura de la empresa y en la relación del empresario con su negocio. Los temas sensibles que hemos mencionado aquí son los que suelen determinar el éxito o el fracaso de este proceso. Si el empresario está dispuesto a enfrentar estos desafíos con una mentalidad abierta y un enfoque estratégico, la profesionalización del negocio puede convertirse en una oportunidad de crecimiento sostenido y éxito a largo plazo.
Para contactar a Juan Carlos: jcvalda@grandespymes.ar