Por Juan Carlos Valda · jcvalda@grandespymes.com.ar
Hace unos años, un joven contador recién egresado llegó a trabajar con un cliente mío, dueño de una empresa mediana de distribución. Era inteligente, había sacado buenas notas, tenía energía y muchas ganas de demostrar lo que sabía. A los tres meses, el empresario me llamó y me dijo algo que escuché decenas de veces en mi carrera: «Juan Carlos, no sé qué hacer con este chico. Sabe mucho, pero no me entiende.» El contador, por su parte, me confesó algo igualmente revelador: «No entiendo cómo toma las decisiones este señor. No sigue ningún proceso lógico.»
Los dos tenían razón. Y los dos estaban equivocados al mismo tiempo. 
Lo que nadie le había explicado al joven contador —ni en la facultad ni en ningún otro lado— es que trabajar con un empresario pyme es una disciplina en sí misma, completamente distinta a trabajar con un gerente de una organización grande. Y esa diferencia no es menor ni anecdótica: es estructural, profunda y determina en buena medida si un profesional va a poder ser útil en una pyme o si va a terminar frustrado, sintiéndose incomprendido, buscando otro destino.
El problema de fondo: la universidad forma para un mundo que no es el de la pyme
Las carreras universitarias de administración, contabilidad, economía, ingeniería industrial y todas las que tienen alguna relación con la gestión empresarial están diseñadas, mayoritariamente, con un modelo implícito en la cabeza: el de la empresa grande, con estructura, con jerarquías claras, con procesos definidos y con gerentes profesionales en cada área. Todo el aparato pedagógico —los casos de estudio, los marcos conceptuales, los modelos de análisis— está construido pensando en ese tipo de organización y en ese tipo de persona que toma decisiones.
Cuando el egresado llega a una pyme, descubre que ese mundo casi no existe. Descubre que quien toma las decisiones no es un gerente que se formó en una escuela de negocios y habla el mismo idioma que él, sino un empresario que construyó su empresa con las manos, que aprendió en la práctica, que toma decisiones con un criterio que mezcla datos, intuición, experiencia acumulada y un conocimiento del mercado que no está en ningún libro. Y que, además, tiene prisa, no siempre puede explicar por qué decide lo que decide y, con frecuencia, cambia de rumbo con una velocidad que desorienta a cualquier profesional acostumbrado a los procesos formales.
El joven profesional no entiende eso porque nadie se lo enseñó. Literalmente, nadie. En cinco o seis años de carrera, es probable que haya estudiado muy poco sobre cómo funciona realmente una pyme y casi nada sobre cómo es el empresario que la conduce, cómo piensa, cómo decide, qué lo mueve y qué lo frena.
Un idioma distinto
El empresario pyme no toma decisiones como un gerente. Esa afirmación puede sonar obvia, pero sus consecuencias son enormes y casi nunca se analizan con la profundidad que merecen. El gerente de una empresa grande tiene procesos de aprobación, comités, reuniones de planificación, ciclos presupuestarios y toda una arquitectura organizacional que hace que las decisiones tengan un recorrido previsible. El empresario pyme, en cambio, decide en el pasillo, a veces mientras atiende el teléfono, con información incompleta y con plazos que no admiten demora. Y lo hace así no porque sea improvisado o irresponsable, sino porque es la única forma posible de conducir un tipo de organización que opera en condiciones de recursos escasos, mercados inciertos y estructuras que no pueden darse el lujo de esperar.
Cuando un joven profesional llega a esa realidad cargado con los marcos teóricos aprendidos en la universidad, lo primero que siente es desconcierto. Busca el proceso formal y no lo encuentra. Intenta hacer un análisis riguroso y el empresario ya tomó la decisión antes de que pueda presentarlo. Propone un plan estructurado en etapas y el empresario lo mira con impaciencia porque la oportunidad ya está encima y no puede esperar al informe final. El profesional interpreta todo eso como desorden, como falta de visión estratégica o como resistencia al cambio, cuando en realidad es simplemente un modo de operar distinto, con su propia lógica interna, que él nunca aprendió a leer.
Esta brecha de comprensión tiene consecuencias concretas. El profesional no puede ayudar bien porque no entiende bien. Ofrece soluciones que son correctas en abstracto pero que no se adaptan a la realidad operativa de esa empresa y de ese empresario. Genera propuestas que nadie implementa porque no tienen en cuenta las restricciones reales del negocio. Y termina sintiéndose desaprovechado, convencido de que el empresario no valora su trabajo, sin entender que el problema no es el empresario sino la distancia entre el idioma del profesional y el idioma de quien tiene que escucharlo.
Validar para poder ayudar
Uno de los errores más frecuentes del profesional joven que llega a una pyme es que llega a enseñar antes de entender. Cree que su rol es traer el conocimiento que le falta al empresario, corregir lo que está mal hecho, implementar lo que la teoría dice que debería estar funcionando. Y esa actitud, aunque parte de una buena intención, genera rechazo casi de manera automática.
El empresario pyme, en general, tiene un ego razonablemente desarrollado respecto de su negocio. No porque sea arrogante, sino porque construyó algo con mucho esfuerzo, tomó riesgos que otros no se animaron a tomar y sobrevivió a contextos difíciles que pusieron a prueba su capacidad de adaptación. Cuando siente que el profesional lo está mirando desde arriba, que está cuestionando sus decisiones sin haberlas entendido primero, que le está proponiendo cambios sin haber tomado el tiempo de conocer las particularidades de su empresa, la reacción natural es cerrarse. Y tiene razón en cerrarse.
El buen profesional en una pyme empieza por escuchar mucho antes de hablar. Empieza por entender la historia de esa empresa, cómo llegó donde está, qué funcionó y qué no, qué piensa el empresario sobre sus principales problemas, qué quiere lograr y qué le preocupa. Solo después de ese proceso de comprensión genuina puede empezar a agregar valor de manera efectiva, porque solo entonces sabe qué tipo de ayuda es útil, en qué momento, con qué lenguaje y con qué grado de detalle.
Esa capacidad de escuchar primero y de validar la experiencia del empresario antes de proponer cambios no se enseña en la universidad. Se aprende en la práctica, si uno tiene la humildad de reconocer que no lo sabe todo y la inteligencia de entender que el conocimiento del empresario sobre su propio negocio tiene un valor que ningún libro de texto puede reemplazar.
Una deuda que el sistema educativo no termina de reconocer
No es un problema de los jóvenes profesionales. Es un problema del sistema que los formó, que los preparó para trabajar en organizaciones con gerentes y procesos formales, sin dedicar tiempo suficiente a enseñarles que existe otro mundo igualmente importante —y estadísticamente mucho más probable como destino laboral— que funciona con reglas distintas y requiere competencias distintas.
Las pymes representan la mayor parte del tejido empresarial de cualquier economía latinoamericana. Son la principal fuente de empleo y el motor real de muchas economías regionales. Pero los programas universitarios siguen formando profesionales para la excepción en lugar de para la norma, para la gran corporación en lugar de para la empresa mediana o pequeña que, en la mayoría de los casos, es donde van a trabajar o desde donde van a brindar sus servicios profesionales.
El resultado de esa desconexión lo pagamos todos: los profesionales que no logran ser útiles en pymes a pesar de tener las herramientas técnicas, los empresarios que no consiguen el apoyo profesional que realmente necesitan y las propias pymes que podrían crecer mucho más si el ecosistema de apoyo que las rodea entendiera mejor cómo funcionan. Cerrar esa brecha empieza por reconocerla. Y eso, lamentablemente, todavía está pendiente.
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