por Juan Carlos Valda
Cuando una PYME llega al punto en que necesita un nivel gerencial, es porque su crecimiento lo demanda. Pero, lejos de ser una simple decisiรณn operativa, la creaciรณn de un nivel gerencial implica un cambio profundo en la forma en que la empresa se gestiona y, mรกs aรบn, en la relaciรณn del empresario con su negocio. Aquรญ es donde muchos empresarios se encuentran en terreno resbaladizo, porque las pymes no siempre se rigen por reglas tradicionales de gestiรณn corporativa. La cultura de la empresa, los roles informales y la forma en que el fundador ejerce el control se ven cuestionados en el proceso de profesionalizaciรณn.
En este artรญculo, quiero seรฑalar algunos de los temas sensibles que los empresarios deben tener en cuenta al momento de dar este paso. Estos factores son los que suelen hacer que la creaciรณn de un nivel gerencial sea un desafรญo mayor de lo que parece, y que requieren de una reflexiรณn profunda por parte del empresario. 
1. El miedo a perder el control
Uno de los primeros temas sensibles es el miedo a perder el control. Cuando una empresa es pequeรฑa, el dueรฑo estรก acostumbrado a tener la รบltima palabra en todo. Esto le da una sensaciรณn de control absoluto. Pero cuando se crea un nivel gerencial, ese control se delega parcialmente en otras personas. Para muchos empresarios, esto se percibe como una amenaza.
No se trata solo de delegar tareas; es delegar poder. Y aquรญ es donde el empresario enfrenta su primer gran obstรกculo: aprender a confiar. Sin confianza en las capacidades de su equipo, el empresario corre el riesgo de convertirse en un cuello de botella. La delegaciรณn exitosa requiere reconocer que, aunque las cosas no se hagan exactamente como รฉl lo harรญa, eso no significa que estรฉn mal hechas.
2. El choque con la cultura organizacional
El segundo punto sensible es la cultura organizacional. En las pymes, la cultura estรก fuertemente influenciada por la personalidad del fundador. Es habitual encontrar una cultura empresarial basada en la intuiciรณn, la inmediatez y el control centralizado. Pero la creaciรณn de un nivel gerencial exige una cultura mรกs orientada a procesos y resultados, donde los gerentes necesitan un cierto nivel de autonomรญa para actuar.
Este cambio puede generar tensiones internas. Los empleados, que hasta ahora estaban acostumbrados a responder directamente al dueรฑo, pueden sentirse desconcertados al tener que adaptarse a nuevos jefes o estructuras. En este punto, el empresario debe ser consciente de la resistencia que pueda surgir y prepararse para gestionarla. Un cambio en la cultura organizacional no es algo que suceda de un dรญa para otro, sino que requiere tiempo y, sobre todo, comunicaciรณn clara y constante.
3. La dificultad de profesionalizar sin perder la esencia
Otro aspecto clave es encontrar el equilibrio entre profesionalizar la empresa y mantener su esencia. La profesionalizaciรณn implica implementar herramientas de gestiรณn mรกs estructuradas, como sistemas de evaluaciรณn de desempeรฑo, control de costos y manejo de recursos humanos. Esto es necesario para que la empresa crezca de manera sostenible.
Sin embargo, en muchas pymes, la esencia del negocio estรก vinculada al toque personal del fundador y la relaciรณn directa con los clientes. Profesionalizar la empresa no significa volverse burocrรกtico o perder la cercanรญa con el cliente, pero es fรกcil caer en esa trampa si no se gestiona bien la transiciรณn. Aquรญ el reto es no perder de vista lo que ha hecho exitosa a la empresa, pero a la vez, dotarla de una estructura que le permita operar de manera eficiente a medida que crece.
4. La elecciรณn de los gerentes
Uno de los aspectos mรกs crรญticos es la elecciรณn de las personas que ocuparรกn los cargos gerenciales. Muchas veces, los empresarios caen en el error de promocionar a los empleados mรกs leales o a aquellos que llevan mรกs tiempo en la empresa, sin evaluar si tienen las habilidades necesarias para liderar. Lealtad y antigรผedad no son sinรณnimos de capacidad gerencial.
Elegir mal a los gerentes puede tener consecuencias graves. Un gerente que no estรฉ a la altura puede generar desconfianza entre el personal, provocar conflictos internos o incluso llevar a la empresa por un rumbo equivocado. El empresario debe ser extremadamente cuidadoso al seleccionar a las personas que asumirรกn este rol. Esto puede significar, en algunos casos, traer talento externo a la empresa, lo cual puede generar tensiones adicionales con el personal existente.
5. La resistencia del empresario a soltar
Un tema sensible, y quizรกs el mรกs importante, es la resistencia del propio empresario a soltar el control. Aunque sabe que necesita un equipo gerencial para que la empresa siga creciendo, muchas veces le cuesta dar ese paso definitivo. El empresario suele decir: ยซSi yo no hago las cosas, no se hacen bienยป. Y aunque esto puede haber sido cierto en los inicios, con el tiempo, esa mentalidad se convierte en un obstรกculo para el crecimiento de la empresa.
Es esencial que el empresario reconozca que su rol debe cambiar. De ser el hacedor de todo, debe transformarse en el lรญder que guรญa y apoya a su equipo. Este es un proceso que puede generar ansiedad y requiere un cambio de mentalidad profundo. Pero si el empresario no da ese paso, terminarรก por convertirse en el mayor freno para el crecimiento de su propia empresa.
6. La necesidad de una comunicaciรณn clara y abierta
Finalmente, un tema que no puede pasarse por alto es la comunicaciรณn. Cuando se crea un nivel gerencial, se genera una nueva dinรกmica en la empresa. Ya no es solo el empresario tomando decisiones, sino un grupo de personas que deben coordinarse y trabajar en equipo. Si no hay una comunicaciรณn clara entre los gerentes y el empresario, las decisiones pueden volverse contradictorias y generar confusiรณn entre los empleados.
El empresario debe estar dispuesto a abrir canales de comunicaciรณn efectivos y a escuchar las opiniones de su equipo gerencial. Esto no significa que deba ceder en todo, pero sรญ estar dispuesto a debatir y a considerar otros puntos de vista. Una comunicaciรณn abierta es la clave para que el nuevo nivel gerencial funcione de manera efectiva.
Conclusiรณn
La creaciรณn de un nivel gerencial en una PYME no es solo una cuestiรณn operativa. Es un cambio que toca aspectos profundamente arraigados en la cultura de la empresa y en la relaciรณn del empresario con su negocio. Los temas sensibles que hemos mencionado aquรญ son los que suelen determinar el รฉxito o el fracaso de este proceso. Si el empresario estรก dispuesto a enfrentar estos desafรญos con una mentalidad abierta y un enfoque estratรฉgico, la profesionalizaciรณn del negocio puede convertirse en una oportunidad de crecimiento sostenido y รฉxito a largo plazo.
Para contactar a Juan Carlos: jcvalda@grandespymes.ar
