Por Amy Edmondson
Tradicionalmente, se habรญa pensado en el fracaso como lo opuesto al รฉxito. En la actualidad, conviven dos โculturas del fracasoโ: una que busca evitarlo a toda costa, y otra que sugiere fallar rรกpido y con frecuencia. El problema es que ambos enfoques carecen de distinciones esenciales que ayuden a separar los buenos fracasos de los malos. Como resultado, se pierde la oportunidad de fallar bien.
El prรณximo libro de Amy Edmondson es una guรญa para transformar la relaciรณn de las personas con el fracaso. Tras dรฉcadas de investigaciรณn, la obra combina esa vertiente cientรญfica con historias reales, procedentes del mundo de los negocios y de otros รกmbitos, y ofrece prรกcticas, habilidades y mentalidades especรญficamente diseรฑadas para ayudar a reemplazar la vergรผenza y la culpa con curiosidad, vulnerabilidad y crecimiento personal. 
La profesora de Harvard Business School, reconocida en 2021 por Thinkers50 como la pensadora de gestiรณn nรบmero uno del mundo, compartiรณ en Boston un adelanto de su libro durante el encuentro โThinkers50@BUQuestrom: Passion & Purposeโ. En รฉl explicรณ los tres tipos de fracaso (bรกsico, complejo e inteligente) y de quรฉ manera las organizaciones โy las personasโ pueden aprender exactamente a distinguir cuรกndo el fracaso es amigo y cรณmo prevenir daรฑos evitables cuando no lo es. No todos los fracasos se parecen y solo unos pocos son dignos de ser celebrados. La cuestiรณn es: ยฟquรฉ distingue los fracasos buenos de los demรกs?
Inmersiรณn en la experiencia del fracaso
โLos temas que voy a exponer son una primicia de mi nuevo libro Right Kind of Wrong. The Science of Failing Well, que se publicarรก el prรณximo 12 de septiembre de 2023.
Cuando hablamos de pasiรณn, confieso que me apasiona el fracaso. Esto puede, de alguna manera, parecer tristeโฆ pero estoy casada con un cientรญfico y de ahรญ proviene la mitad de esa pasiรณn por el fracaso. Todos estamos familiarizados con el concepto de ADN, pero pocos lo manipulan para producir terapias que salvan vidas. Eso es lo que hace mi marido.
En el libro me centro mรกs en otro investigador mรฉdico, la doctora Jennifer Heemstra, la primera mujer en obtener una plaza de docente de Quรญmica en Emory University, quien habla de la necesidad de que los cientรญficos acepten el fracaso para tener รฉxito en su investigaciรณn. En cualquier campo cientรญfico, el fracaso es parte del camino. Todos estamos familiarizados con esa idea, pero Jennifer la lleva un paso mรกs allรก; les dice a sus alumnos en el laboratorio que van a estar fracasando todo el dรญa.
ยฟPor quรฉ les explica esto? Intenta normalizar el concepto y la experiencia del fracaso. Evidentemente a nadie nos gusta fracasar, ni siquiera a los cientรญficos. La realidad es que la mayorรญa de los experimentos que realizamos, aun siendo buenos profesionales, fracasan. Cuando digo buenos profesionales es porque de hecho quienes experimentan estรกn adentrรกndose en nuevos territorios. Esta especie de modo de vida de los cientรญficos despegรณ en el mundo del pensamiento de management, volviรฉndose una especie de manรญa, incluso se puso de moda.
El problema con que el fracaso estรฉ de moda en management es que, en el fondo, todos sabemos que el fracaso es malo. Una cosa es hablar de รฉl y otra vivirlo, y por eso distingo tres aspectos. Primero, no todos los fracasos se parecen; segundo, solo unos pocos son dignos de ser celebrados, lo que nos lleva a la tercera: ยฟquรฉ distingue los fracasos buenos de los demรกs? Una gran parte del trabajo del libro versa sobre cรณmo prevenir esos fracasos โno buenosโ, algo tan valioso como el intentar generar fracasos โbuenosโ. Esto lo podemos contextualizar con la frase atribuida a Thomas Alva Edison: โNo he fracasado. He descubierto 10.000 formas que no funcionanโ.
Hace dos dรฉcadas, en mis investigaciones sobre la innovaciรณn, tuve la oportunidad de estudiar el lanzamiento de un servicio, nuevo y radical, de una empresa teleco: un acceso de alta velocidad de Internet. En el Consejo de Direcciรณn de aquella gran empresa, realmente emocionada con un proyecto que demostraba su capacidad innovadora y con unas excelentes valoraciones por parte de sus clientes de telefonรญa, se discutiรณ en profundidad esta innovaciรณn y la conveniencia de lanzarla en los grandes mercados urbanos donde mayoritariamente operaban. Realizaron un piloto magnรญfico en la periferia de una capital, donde daban servicio a personas con un nivel de educaciรณn elevado. El gran lanzamiento fue un fracaso colosal.
ยฟPor quรฉ fallรณ la prueba piloto? Mi respuesta, quizรกs algo perversa, es porque la prueba piloto tuvo รฉxito. Las pruebas piloto adecuadas han de fracasar. Sรญ, ยกfracasar!
Cuatro poderosas preguntas diagnรณsticas:
- ยฟSe realiza el piloto en condiciones tรญpicas?
- ยฟEl objetivo del piloto es aprender todo lo posible?
- ยฟSe deja claro que los anรกlisis de compensaciรณn y rendimiento no han de basarse en un resultado positivo del piloto?
- ยฟSe realizaron cambios explรญcitos tras los resultados del piloto?
Comparto esta historia porque es un clรกsico; tenemos pruebas piloto con รฉxito seguidas de lanzamientos que fracasan.
Hace muy poco tuve una conversaciรณn con ejecutivos senior de una compaรฑรญa de servicios financieros, quienes me dijeron que, aun gustรกndoles la innovaciรณn, debido a la incertidumbre del contexto era absolutamente imperativo que todo fuese segรบn lo previstoโฆ Y os pregunto, ยฟquรฉ esperรกis que pase? No creo que esperar la perfecciรณn sea lo adecuado, aunque es posible que no se desee conocer los errores que se puedan producirโฆ Creo que estos planteamientos exponen cruciales malentendidos respecto a la naturaleza de la realidad.
- Para empezar, algunos fracasos son inevitables.
- Es mรกs importante entender y dominar la capacidad para aprender deprisa de los fracasos, sobre todo, en tiempos de incertidumbre y convulsiรณn.
- Evitar totalmente el fracaso no es una opciรณn; aprovecharlo para poder innovar con rapidez y navegar a travรฉs de estos tiempos difรญciles es una competencia necesaria.
Prohibir el fracaso es una estrategia muy efectivaโฆ para asegurarnos de no oรญr nada relacionado con รฉl.Evitar totalmente el fracaso no es una opciรณn; aprovecharlo para poder innovar con rapidez es una competencia necesaria
El error adecuado
Distingo tres tipos de fracaso:
1) Fracasos bรกsicos: ocurren cuando existiendo el conocimiento y las ยซrecetasยป de las cosas, un error u otro factor acaba provocando un fallo, grande o pequeรฑo. No se celebran. Tratamos de entender rรกpidamente el porquรฉ.
2) Fracasos complejos: cuando mรบltiples factores se combinan generando formas nuevas de fracaso. Son tรญpicos de los entornos mรฉdicos, donde se produce la โtormenta perfectaโ, alineรกndose de forma inadecuada pequeรฑas imperfecciones que nos llevan a fracasar. Estos fracasos tampoco se celebran.
3) Fracasos inteligentes: resultados indeseados que se producen en incursiones bien pensadas dentro de territorios nuevos o desconocidos. Estos son los fracasos โbuenosโ, el pan nuestro de cada dรญa para los cientรญficos, pero tambiรฉn para nosotros. Es como encontrar al compaรฑero adecuado con quien pasar la vida; lo normal es que cometamos algunas equivocaciones por el camino.
Los fracasos inteligentes son resultados indeseados que se producen en incursiones bien pensadas dentro de territorios nuevos o desconocidos. Estos son los fracasos โbuenosโ, el pan nuestro de cada dรญa para los cientรญficos, pero tambiรฉn para nosotros
El tipo adecuado de error tiene, para mรญ, cuatro atributos y medio:
- Ocurre en un territorio nuevo.
- El contexto ofrece una oportunidad creรญble para avanzar hacia el objetivo deseado.
- Estรก justificado por el conocimiento existente. Nace de una hipรณtesis.
- Este fracaso es lo mรกs pequeรฑo posible pero, aun asรญ, nos provee de informaciรณn y perspectivas valiosas. Sobre este รบltimo tipo tengo, sobre todo del sector farmacรฉutico, mรบltiples ejemplos.
- (4,5 en realidad). Obtenemos y aprendemos lecciones del fracaso, y estas guรญan nuestros pasos siguientes.
Volviendo a los ejecutivos financieros de los que hablรกbamos, habrรญan de saber que es importante tomarse en serio la inteligencia obtenida de fracasos inteligentes, ya que son fracasos que no se pueden prevenir. En territorios nuevos, la รบnica forma de progresar es a travรฉs de prueba y error. La nociรณn de los ejecutivos no debiera ser la de que el error no es admisible, sino la de considerar cรณmo es la excelencia dentro de un mundo volรกtil e incierto. La excelencia requiere de capacidad de percepciรณn de los errores โdescubrirlos y corregirlosโ en toda la extensiรณn del proceso o proyecto, y esto solo podrรก ocurrir si las personas tienen la total libertad para poder hablar de aquello que ven o piensan que puede estar mal. Es importante tomarse en serio la inteligencia obtenida de fracasos inteligentes, ya que no se pueden prevenir. En territorios nuevos, la รบnica forma de progresar es a travรฉs de prueba y errorTanto las organizaciones como las personas nos solemos equivocar en estos asuntos. Erramos en la apreciaciรณn de las discrepancias y diferencias reales entre fracasos merecedores de culpa y fracasos dignos de alabanzas; como resultado todos, buenos y malos, nos dan miedo y vergรผenza.
DES DEARLOVE (cofundador de Thinkers50): La idea de equivocarse bien o deprisa no resuena en entornos de trabajo entre los empleados de color o con diferencias de gรฉnero. Para ellos, el fracaso puede no ser una opciรณn. ยฟPuedes hablarnos sobre cรณmo se inserta en el contexto este privilegio de la opciรณn para fracasar?
AMY EDMONSDON: Intento hacer que este vacรญo o distancia desaparezca, siendo mรกs rigurosa y cientรญfica respecto de lo que son los fracasos buenos y malos. Los buenos cientรญficos entienden esto y me gustarรญa que el resto tambiรฉn lo hiciera.
Es un tema que trato en el รบltimo capรญtulo del libro, que se titula โEquivocarse como un ser humano falibleโ. Existen diferencias, pero este vacรญo radica en el permiso para equivocarse dentro de nuestra sociedad. Es una distancia que tenemos que cerrar entre todos y para poder hacerlo debemos ser mucho mรกs claros, cientรญficos y rigurosos respecto de lo que constituye el fracaso adecuado y por quรฉ es tan importante para ayudarnos a perseguir objetivos que beneficien a toda la sociedad. Hay que ser claros y transparentes. El sol es el mejor desinfectante.
D.D.: ยฟDe quรฉ modo las organizaciones pueden crear una red de seguridad psicolรณgica frente al fracaso?
A.E.: Todo este trabajo se cimienta en la investigaciรณn sobre la seguridad psicolรณgica. Una red de seguridad psicolรณgica se crea en primer lugar a travรฉs de la claridad acerca de los tipos de fracaso. En segundo lugar, a travรฉs de una invitaciรณn explรญcita para involucrarse mรกs en la experimentaciรณn dentro de contextos seguros.
La segunda parte del libro habla de percepciรณn personal, de situaciรณn y de sistemas como las tres competencias. La percepciรณn de la situaciรณn es, en la mayorรญa de los casos, la mรกs importante, ya que nos dice que cuando hay una alta incertidumbre evidentemente tenemos que experimentar, pero cuando hay incertidumbre y ademรกs mucho riesgo hemos de experimentar de forma particularmente cauta y segura. Se realizan pilotos en simuladores para enseรฑarnos a gestionar situaciones difรญciles, y no se hacen las cosas al albur.
En las organizaciones, hemos de realizar un buen trabajo, pues son entornos donde los riesgos son muy altos y nos jugamos mucho; de manera que debemos ser capaces de crear esa red de seguridad tanto psicolรณgica como, literalmente, en experiencias de simulaciรณn.
Fuente: https://www.eexcellence.es/entrevistas/con-talento/el-fracaso-inteligente-la-oportunidad-de-fallar-bien-por-amy-edmondson
