Por Manel Muntada Colell
La Gestiรณn de Conocimiento vuelve a estar de moda lo cual es, por un lado, una buena noticia ya que ello supone mรกs dedicaciรณn hacia un aspecto extremadamente importante y que ha recibido escasa atenciรณn [cuando no ha sido ninguneado directamente] y, por otro lado, cabe esperar que, como corresponde a toda moda, sea pasajera, limitada de recursos y utilizada para fines mรกs cosmรฉticos que los que se desprenden de su esencia. La gestiรณn del conocimiento estรก de moda decรญa y viene marcada, en muchos aspectos, con curiosos matices tribales en los que se adivinan los ecos de antiguas prรกcticas que resuenan, como mucho, con un lenguaje nuevo en la nueva tecnologรญa que los soporta. Asรญ pues, en el รกmbito de la transferencia de conocimiento experto resuenan el mentoraje, el aprendizaje colaborativo, las conversaciones productivas, el learning by doing o el storytelling que no son otra cosa que un desempolvar y volver a poner en circulaciรณn las formas de aprendizaje que caracterizaron un momento evolutivo dado antes de que la poderosa idea de juntar a una serie de individuos en un mismo espacio para impartir -de una sola vez y de manera industrial- un mismo contenido, fuera el estรกndar de formaciรณn esperado. A mi juicio, cuando se explora la viabilidad o se pretenden comprender los resultados que en nuestras organizaciones obtienen estos nuevos paradigmas de gestiรณn de conocimiento o de aprendizaje debieran tenerse en cuenta un par de variables que normalmente permanecen emboscadas prestas a saltar sobre este tipo de iniciativas. La primera de esas variables estรก relacionada con el tiempo disponible, es decir, hasta quรฉ punto se tiene tiempo. Y es que la prisa disfrazada de eficiencia es una, por no decir la principal, variable por la que algunos entornos organizativos no tienen ninguna posibilidad de lograr con รฉxito los retos que se plantean. Los nuevos discursos requieren de un tiempo que el modelo capitalista en el que emergen no suele permitir. Porque si en otro tiempo la narraciรณn y el cuento fueron mecanismos poderosos de transmisiรณn del saber se debe, entre otras cosas, a que cuando alguien tenรญa algo que decir tambiรฉn habรญa quien disponรญa de tiempo para escuchar. Cuando aprendiz y maestro se aplicaban a transferir habilidades o conocimiento experto lo hacรญan sobre una base temporal que no tiene nada que ver con los plazos que actualmente se le conceden al aprendizaje. Hoy en dรญa, la sensaciรณn es de que hay demasiada prisa por aplicar o por enseรฑar como para tomarse primero el tiempo necesario para aprender. La segunda variable es el concepto que la organizaciรณn y, concretamente, los equipos directivos tienen del ser humano. Este tema no es menor ya que se relaciona directamente con aquello que cabe esperar de las personas, con lo que se les puede exigir, con la confianza que se deposita en ellas y, por ende, con la capacidad de riesgo y la inversiรณn de recursos dispuesta a realizarse [entre otros, el tiempo al que nos referรญamos en el apartado anterior].
En algunos entornos organizativos suele darse el caso que las personas tienen un concepto del otro muy distinto del que suelen tener de ellas mismas. No es algo de lo que necesariamente se sea consciente, pensar que las personas son una cosa y que nosotros somos diferentes forma parte del sinsentido con el que se enfocan muchos programas de liderazgo y motivaciรณn. A poco que se preste atenciรณn podemos darnos cuenta, en la informalidad de cualquier conversaciรณn, cรณmo oculto entre los pliegues de un lenguaje polรญticamente correcto se esconde una concepciรณn infravalorada de la inteligencia y de la capacidad de autorregulaciรณn, de la responsabilidad o iniciativa del ser humano y que, en consecuencia, se supedita toda confianza a un control que, mรกs o menos amablemente, suele llevar a la rutina, la asfixia o la apatรญa que tan bien conocemos, cuando no al desapego y a la deserciรณn. 
Impulsar modelos de gestiรณn basados en la capacidad de autogobierno o en el sustrato cognitivo y emocional, sea este individual o colectivo, que tienen las personas exige no dar por supuesta la unidad de criterios que, al respecto, existe en el seno de la organizaciรณn y abrir espacios para conjurar aquellos arquetipos y miedos que distorsionan la imagen y las expectativas que pueden y deben depositarse en cualquier persona consciente de sus responsabilidades. Pero para ello se necesita, claro estรก, tiempoโฆ
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