Por Nicole Bettinger Zeidler
Pensar en una futura sociedad entre hermanos puede ser abrumador para muchas empresas familiares. Quizás tengan preguntas como:
¿Cómo estructuraremos el liderazgo?
¿Serán nuestros cargos los mismos?
¿Dividiremos la propiedad equitativamente? ¿
Quién tomará qué decisiones?
¿De verdad necesitamos una junta directiva? ¿
Quién es el favorito de mamá? (Un poco de humor, basado en la realidad) 
Pero las asociaciones entre hermanos en la empresa familiar no tienen por qué ser intimidantes. De hecho, hemos trabajado con muchas asociaciones exitosas que son inmensamente gratificantes para todos los involucrados y tienen un gran impacto en la empresa.
Analicemos cómo se prepara la familia Johnson* para liderar su negocio de distribución hacia el futuro. Jenny Johnson fundó la empresa a sus treinta y pocos años y ha sido su única directora ejecutiva durante los últimos 40 años. Ahora, Jenny se prepara para jubilarse en los próximos tres años, mientras que muchos de los principales ejecutivos de la empresa indican que también planean jubilarse en los 12 meses siguientes a la salida de Jenny.
La segunda generación de la familia Johnson incluye tres hijos: Sam, Sally y Sarah. Sam y Sally trabajan en la empresa, mientras que Sarah no. Sarah aprecia el negocio familiar, aunque nunca se ha sentido atraída por trabajar en él. Sam y Sally han ascendido en la organización, familiarizándose con todos sus aspectos y desempeñando diversos roles con creciente responsabilidad de liderazgo.
Con la jubilación de mamá acercándose rápidamente, los hermanos Johnson necesitan tener conversaciones enfocadas sobre cómo estructurarán el liderazgo, la propiedad y la gobernanza de su empresa familiar.
Liderazgo colegiado vs. liderazgo jerárquico
Se podrían proponer dos modelos de liderazgo para ayudar a Sam y Sally a liderar juntos: un modelo de coliderazgo y un modelo jerárquico. Cada modelo tiene ventajas y desventajas, pero cualquiera de los dos crearía una estructura donde los hermanos podrían trabajar juntos para continuar el negocio familiar.
Modelo 1: Co-Liderazgo
En un modelo de co-liderazgo, Sam y Sally compartirían equitativamente el liderazgo de su empresa familiar. Esto requiere un alto nivel de autoconocimiento y comunicación, y los hermanos se mantendrán en contacto constante para asegurarse de no socavar la autoridad del otro. Los hermanos co-lideres se beneficiarán del desarrollo personal y de comprender sus respectivos tipos de personalidad. Esto se puede lograr mediante herramientas y evaluaciones, como el Eneagrama, que pueden ayudar a mejorar la autoconciencia, la comunicación, la toma de decisiones y las habilidades de gestión de conflictos.
Es fundamental definir claramente los roles en una estructura de codirección para aclarar la autoridad y las responsabilidades en la toma de decisiones. Sam y Sally podrían convertirse en codirectores ejecutivos o copresidentes de la empresa familiar Johnson. Sin embargo, si Sam tiene un rol más operativo y Sally un enfoque financiero, podrían convertirse en director de operaciones y director financiero, respectivamente. También podrían dividir la empresa en función de sus intereses nacionales, regionales e internacionales. Incluso podría haber una división de responsabilidades según el departamento: fabricación o distribución.
Si bien los roles de los hermanos en un modelo de codirección no tienen por qué ser idénticos en cuanto a funciones, se encuentran en el mismo nivel jerárquico dentro de la estructura organizativa. Sam y Sally recibirían una remuneración igual, idealmente elaborada y supervisada por un comité de remuneración de una junta directiva con directores independientes.
Las situaciones de codirección pueden generar luchas de poder cuando la comunicación se rompe y la confianza entre hermanos se erosiona. Esto puede mitigarse con habilidades de comunicación y sistemas de resolución de conflictos.
Modelo 2: Liderazgo jerárquico
En un modelo de liderazgo jerárquico, Sam y Sally asumirían roles que no necesariamente serían iguales en responsabilidad o remuneración, pero que se ajustarían a sus respectivas capacidades, intereses y necesidades empresariales. Por ejemplo, Sally podría convertirse en la única directora ejecutiva, mientras que Sam sería el director de operaciones.
Una vez más, la autoconciencia y la comunicación clara son claves en este modelo de liderazgo. Para liderar eficazmente, las personas deben conocerse a sí mismas y sus habilidades. Los roles claramente definidos con responsabilidades específicas permiten que todos en la organización, incluidos los hermanos, sepan a quién reportar y quién gestiona qué. Con un liderazgo jerárquico fraterno, Sam y Sally deben coordinarse antes de comunicarse con sus empleados o la junta directiva.
En un modelo de liderazgo jerárquico, las dinámicas familiares no resueltas pueden filtrarse en la empresa familiar. Cuando existe desigualdad entre los hermanos que trabajan en la empresa, pueden surgir resentimiento, falta de confianza y otros problemas familiares; razón de más para un proceso de selección de líderes bien estructurado y una política de compensación justa.
En estrecha relación con esto, observamos con frecuencia que un grupo de líderes sénior presta un servicio fiel y duradero junto a la fundadora. Y cuando esta se marcha, a menudo ellos también lo hacen. Por lo tanto, la estrategia de desarrollo continuo del liderazgo y la planificación de la sucesión/continuidad en todos los niveles de la organización es importante, aunque aquí nos centremos en las asociaciones entre hermanos.
Herramientas útiles en una relación entre hermanos, sin importar el modelo de liderazgo
- Desarrollo personal y de liderazgo sólido y continuo.
- Política de resolución de disputas
- Procesos claros de toma de decisiones y rendición de cuentas
- Estándares/expectativas de comunicación acordados
Propiedad igualitaria vs. propiedad proporcional
Consideremos cómo se puede estructurar la propiedad en la empresa familiar Johnson, donde dos hermanos G2 trabajan en la empresa y uno no.
Modelo 1: Propiedad igualitaria
En un modelo de propiedad equitativa, Jenny Johnson cedería la propiedad exclusiva a sus tres hijos, dándoles a cada uno un tercio de la empresa. Esta estructura de propiedad ofrece muchas ventajas. En primer lugar, la segunda generación compartirá equitativamente los riesgos y las recompensas de la empresa familiar, respetando los deseos de su madre y continuando su legado. Además, equilibra las conversaciones sobre dividendos, distribuciones y reinversión. Existe un gran potencial de participación y alineación en la empresa, ya que la propiedad equitativa fomenta la colaboración y el consenso entre los hermanos.
Sin embargo, la propiedad equitativa no está exenta de posibles desventajas. La armonía y las relaciones familiares pueden verse afectadas si existen diferencias significativas en las motivaciones percibidas de los distintos propietarios. Sarah podría simplemente querer distribuciones, ya que no trabaja en la empresa, mientras que Sam y Sally podrían querer reinvertir en la compañía como estrategia de crecimiento. La propiedad equitativa también puede complicar las cosas si Sam y Sally siguen una estructura de liderazgo jerárquica. ¿Cómo se sentiría si el director ejecutivo y el vicepresidente de marketing tuvieran la misma participación?
La propiedad puede complicar el liderazgo porque, si todos son propietarios iguales, ¿cómo afecta esto a la toma de decisiones? Una forma sencilla y clara de evitar esta posible confusión y conflicto es tener muy claras las diferencias de roles, la toma de decisiones y la rendición de cuentas relacionadas, y cuándo desempeña cada persona qué rol. Si Sam y Sally se reúnen con otros ejecutivos, les conviene comprender que en esa conversación actúan como ejecutivos, no como miembros de la junta directiva o accionistas. Cuando un hermano interrumpe una reunión del equipo ejecutivo gritando: “Bueno, soy el accionista mayoritario y lo vamos a hacer a mi manera”, se produce una ruptura y un malentendido en varios niveles.
Modelo 2: Propiedad proporcional
Otra forma en que los Johnson pueden distribuir la propiedad de su empresa familiar es mediante un modelo proporcional, en el que la propiedad se divide en función de diversos factores, como la participación operativa y la colaboración con otras áreas de la empresa, como la gobernanza. Una opción sería que Sally, como directora ejecutiva, obtuviera el 40% de la propiedad de la empresa, mientras que Sam, como director de operaciones, y Sarah, propietaria no operativa, obtuvieran el 30% cada uno. O bien, Sally podría recibir el 50%, y Sam y Sarah el 25% cada uno. La distribución de la propiedad en un modelo proporcional variará según la familia y debe reflejar las necesidades y la situación de cada una.
Un modelo de propiedad proporcional puede presentar desafíos a largo plazo, ya que puede generar una tendencia hacia una mayor desigualdad en la propiedad en las generaciones posteriores. Además, supongamos que la propiedad mayoritaria solo recae en quienes actualmente participan operativamente en la empresa. En ese caso, los miembros del G3 nacidos en ramas no operativas de la familia podrían enfrentar una ardua batalla si desean trabajar algún día en la empresa familiar.
Ningún modelo de propiedad está exento del potencial de revelar o exacerbar dinámicas familiares que pueden provocar falta de cohesión, menor participación familiar y posible discordia. Al igual que con el liderazgo, una estructura de gobernanza clara, así como procesos de toma de decisiones y rendición de cuentas, son esenciales para aclarar la estructura de propiedad de una empresa familiar.
Aprovechar una gobernanza eficaz para las transiciones generacionales
Tanto las investigaciones sobre empresas familiares como nuestra experiencia reiterada han demostrado que un consejo de administración con directores independientes puede proporcionar una importante supervisión y conocimiento de sus operaciones y estrategia, reduciendo así la presión sobre la familia y ayudando a guiarla a través de decisiones de liderazgo, estrategias de salida y rendición de cuentas en la planificación estratégica.
Con una transición generacional como la de los Johnson, una junta directiva puede reducir la presión sobre las decisiones del nuevo equipo directivo. Además, los miembros independientes de la junta pueden aportar objetividad en diversos temas, entre ellos:
- Roles de liderazgo familiares y no familiares
- Compensación
- Evaluaciones de desempeño
- Planificación estratégica y toma de decisiones
- Planificación de sucesión/continuidad
En nuestra experiencia, la generación fundadora suele tener dificultades para abandonar la empresa por completo y con prontitud. Una junta directiva comprometida y sólida puede brindar orientación y responsabilidad para ayudar al fundador en su transición, a la vez que honra su legado. A largo plazo, la junta puede guiar a la siguiente generación en sus contribuciones únicas al futuro de la empresa.
A menudo, el fundador reúne una junta directiva de asesores cercanos y de confianza. A medida que la empresa pasa a manos de la segunda generación, establecer una junta directiva con directores independientes es un valioso regalo para la siguiente generación, la familia, la empresa y el proceso de sucesión. Los asesores veteranos pueden tener dificultades para brindar la responsabilidad y el impulso constructivo necesarios para que el plan siga adelante, incluyendo animar al fundador a realizar la transición de la empresa a la siguiente generación. Una junta directiva deficiente puede resultar en:
- Toma de decisiones poco clara en todos los niveles de la organización
- Falta de planificación de sucesión/continuidad
- Mala comunicación y confianza entre la junta directiva y la familia
En definitiva, la función de un consejo de administración es proteger el valor para los accionistas, orientar y supervisar a la dirección de una empresa y comunicarse con el grupo propietario. Un consejo con directores independientes puede ser crucial para garantizar una transición fluida durante las transiciones de liderazgo y propiedad, así como el éxito futuro de la empresa.
Cómo las generaciones pueden apoyar el dejar ir y avanzar
Si bien la transición de la generación fundadora a la segunda generación puede resultar intimidante, es una parte natural del ciclo de vida de las empresas familiares. La generación fundadora puede contribuir a la futura sociedad entre hermanos mediante:
- Implementación de la planificación estratégica
- Construyendo una junta directiva con directores independientes
- Enfatizando el liderazgo y el desarrollo personal
- Creación de programas para apoyar a las generaciones futuras
- Delegar responsabilidades de toma de decisiones a la nueva generación mucho antes de la transición completa de liderazgo y propiedad
La generación fundadora puede ser de gran ayuda desarrollando un plan de sucesión/continuidad, impulsando la rendición de cuentas por parte de la junta directiva y apegándose al plan. Reconozca que, incluso si la siguiente generación decide hacer algunas cosas de forma diferente, aún puede ser eficaz y continuar su legado. Está dejando su negocio en buenas manos, incluso si difieren de quienes lo fundaron.
La nueva generación de una empresa familiar también puede ser proactiva en cuanto a su rol en el proceso de planificación de la sucesión/continuidad. Nunca es demasiado pronto para empezar a conversar con sus hermanos sobre cómo creen que trabajarían mejor juntos. Pueden hablar sobre temas como intereses específicos en la empresa y estructuras de propiedad a largo plazo, mientras se familiarizan con la experiencia de interactuar con su hermano en un entorno profesional. La planificación y la claridad respecto a los diversos roles en la familia (accionista, ejecutivo, miembro del consejo y familiar) y los procesos de toma de decisiones y rendición de cuentas relacionados pueden forjar un camino exitoso hacia adelante.
Hemos visto muchas veces que, si bien establecer una sociedad entre hermanos puede ser un desafío para cualquier empresa familiar, una planificación anticipada, un desarrollo, una estructura y una buena comunicación pueden hacer que esta sea una experiencia fantástica tanto para la familia como para la empresa.
