por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
Durante muchos años, en Argentina, el gerente promedio navegó las aguas de la gestión con un flotador bastante particular: la inflación. Aunque suene raro decirlo así, es cierto. En muchas empresas, especialmente las PYMES, la inflación se convirtió en una especie de “tapón mágico” que disimulaba errores, escondía ineficiencias y permitía ajustar precios con la excusa del contexto. ¿Te pasaste de costos? No pasa nada, los aumentos de precios lo acomodan. ¿Faltó planificación? No te preocupes, total con el nuevo precio de lista se acomoda todo.
Pero el contexto cambió. Y más rápido de lo que muchos imaginaban. Hoy nos enfrentamos a un escenario en el que la inflación dejó de ser ese colchón amortiguador, y las empresas se ven obligadas a operar en un entorno más competitivo, más transparente… y más crudo. 
Y ahí es donde entra en juego el tema central de esta nota: el rol del gerente. Porque la pregunta que hoy muchos empresarios se están haciendo —aunque a veces no la formulen en voz alta— es: ¿mi gerente está preparado para esto? Y, más profundo aún: ¿realmente tengo un gerente… o solo una persona que ocupa ese cargo?
El fin del “gerente meteorólogo”
Hasta hace poco, muchos gerentes eran más bien “meteorólogos empresariales”. Observaban el clima económico, leían la cotización del dólar y, en función de eso, hacían un poco de magia. Si el dólar subía, ajustaban precios. Si los costos trepaban, trasladaban. Y si el margen se comprimía, había margen para remarcar sin que el cliente lo notara tanto, porque “todo subía”.
Pero ahora no. Hoy los precios están mucho más quietos, y la demanda no convalida cualquier cosa. El mercado ya no acepta aumentos porque sí. Los clientes —sean consumidores finales o empresas— piensan dos veces antes de pagar más. Y si no ven valor, se van.
El margen de error se achicó. Y eso exige un cambio radical en el perfil del gerente. Ya no alcanza con remarcar. Ahora hay que gestionar de verdad.
De “ajustadores de precios” a “líderes estratégicos”
Lo que se espera hoy de un gerente va mucho más allá del Excel y los reportes. Se espera que tenga una mirada estratégica, que planifique, que evalúe escenarios posibles, que sepa tomar decisiones con datos, no con corazonadas. Que tenga pensamiento crítico, que desafíe lo que se viene haciendo “de toda la vida” y que se anime a innovar sin hacer locuras.
Y ahí aparece la gran dificultad. Porque la mayoría de los gerentes —sobre todo en empresas medianas— fueron formados en otro contexto, o directamente nunca fueron formados para liderar en serio. Llegaron al puesto por antigüedad, por confianza, por necesidad… pero no por competencia probada. Y eso hoy se nota.
Muchos se sienten desbordados. No saben cómo analizar un negocio sin pensar en cuánto pueden aumentar el precio. No tienen herramientas para armar un presupuesto, un flujo de fondos, o para priorizar acciones con foco en rentabilidad y eficiencia. Nunca lo necesitaron… hasta ahora.
La hora de asumir responsabilidades
Lo interesante —y desafiante— de este nuevo escenario, es que ya no hay margen para delegar las decisiones importantes en el dueño o fundador. Hoy el gerente tiene que asumir responsabilidades concretas. No se trata de ser un “ejecutor de órdenes”, sino de pensar, proponer y liderar.
Un gerente de ventas, por ejemplo, no puede limitarse a decir “el mercado está parado”. Tiene que proponer estrategias comerciales, redefinir segmentos, armar paquetes de valor, analizar la competencia. Un gerente de operaciones no puede simplemente decir “los costos subieron”. Tiene que revisar procesos, buscar eficiencias, renegociar con proveedores.
En síntesis: se acabó el piloto automático.
¿Estamos formando a los gerentes que necesitamos?
Y esto nos lleva a una pregunta incómoda: ¿quién está formando a los gerentes para este nuevo escenario? Porque una cosa es pedirles que sean más profesionales, más analíticos, más líderes… y otra es darles las herramientas para que puedan hacerlo.
Muchas empresas esperan que sus gerentes “se den cuenta solos” de lo que tienen que cambiar. Pero eso es pedirle a alguien que cruce un río sin darle ni el mapa ni el bote. Es injusto y, lo que es peor, ineficaz.
Hoy más que nunca, la formación continua, el coaching interno, la implementación de tableros de gestión y el acompañamiento profesional son clave. No se trata de mandar al gerente a hacer un MBA. Se trata de bajarlo a la realidad concreta de su empresa y de su rol. Y de ayudarlo a incorporar herramientas prácticas, adaptadas al día a día, que le permitan tomar decisiones mejores.
¿Y el empresario?
También hay que decirlo: el cambio no depende solo del gerente. El empresario tiene que dejar de ser “la mamá gallina que resuelve todo” y empezar a exigir, pero también habilitar y acompañar. No se puede pedir autonomía si cada vez que el gerente decide algo, se lo corrigen por impulso. No se puede fomentar planificación si todo se vive a las corridas y sin agenda clara.
Este nuevo contexto exige que el empresario y sus gerentes trabajen codo a codo, pero cada uno en su rol. El empresario definiendo rumbo, y el gerente asegurando que ese rumbo se ejecute con profesionalismo.
El tiempo del “gerente artesano” se terminó
Durante años, en muchas PYMES, los gerentes fueron casi artesanos: solucionaban sobre la marcha, se las arreglaban con lo que tenían, y ponían el cuerpo todo el tiempo. Eso tuvo su valor, claro. Pero hoy el negocio necesita otra cosa.
El nuevo gerente debe tener visión sistémica, capacidad de anticiparse, sensibilidad al cliente, manejo de indicadores, gestión de equipos, foco en resultados y pensamiento estratégico. Y eso no se improvisa. Se forma. Se entrena. Se construye.
¿Oportunidad o amenaza?
Todo esto puede sonar preocupante. Y lo es… si no hacemos nada. Pero también es una oportunidad enorme. Porque aquellas empresas que logren adaptar a sus gerentes al nuevo contexto van a estar un paso adelante. Van a tener equipos más sólidos, decisiones más acertadas, mejores resultados y, sobre todo, mayor capacidad de crecer sin depender tanto del fundador.
El contexto cambió. Ya no alcanza con ser reactivo. Hoy la palabra clave es proactividad. El gerente que no se adapte va a quedar obsoleto. Y la empresa que no lo entienda… también.
