por Raul Alonso
Flujos de caja y adaptación tecnológica. Presupuesto anual y canales de financiación. Gastos fantasma y anticipación de escenarios. El puzle de factores que intervienen en la buena gestión financiera de una pyme no es apto para jugadores aficionados. Pero en ocasiones el lienzo hay que completarlo sobre la marcha, hemos seleccionado algunas de las jugadas maestras nacidas de la experiencia de profesionales de la gestión y emprendedores.
España es una gran potencia emprendedora, pero el esfuerzo en creación de empresas realizado tiene una amarga cara B, su escasa longevidad. Según el estudio de Cepyme Situación de las pymes en España en comparación con otros países europeos, de noviembre de 2023, el 59,6% no supera los cinco años de vida. La mala gestión financiera es uno de los factores que explica esta estadística. 
Vaya por delante, que la mejora de las finanzas pasa porque la pyme aumente sus ingresos. Buscar nuevos clientes y vender más a los actuales, abrir nuevas vías de negocio, etc., son acciones que deben gobernar la gestión diaria, pero la eficiencia financiera requiere igualmente de una gestión acertada.
Joaquim Clara Rahola, profesor colaborador de Economía y Empresa en la OUC (Universitat Oberta de Catalunya) recuerda que una estrategia de control financiero pasa por la tesorería, cuenta de pérdidas y ganancias y el balance: “A través de estos tres elementos se establece un cuadro de control que tiene como objetivo mantener las finanzas en un punto óptimo”.
Apunta que se debe trabajar con indicadores como fondo de maniobra, necesidades operativas de financiación, ventas y costes netos (fijos y variables), resultado bruto y neto, retorno sobre activos, retorno sobre patrimonio, rotación de activos, flujos de caja, punto de endeudamiento, o costes de primera venta y fidelización: “Y con toda esta información marcar los objetivos de la empresa a corto y largo plazo, y establecer la estrategia para conseguirlos”.
Fernando Moroy Hueto, profesor de la escuela de negocios madrileña ESCP, además de asesor e inversor, defiende que en la actual coyuntura económica es importante “poner el foco en la optimización de la función financiera”. Hace una llamada a la empresa para aplicar un pensamiento back to basics, y “evitar el estrés de la caja poniendo en marcha acciones de revisión de los flujos de cobros y pagos, así como políticas de revisión minuciosa de los costes operativos y una excelente gestión del circulante”.
En esta misma línea, Jordi Altimira, fundador y CEO de Upbizor, empresa que trabaja por el crecimiento definiendo estrategias financieras efectivas, aconseja un buen desarrollo del plan de negocio: “Con objetivos claros y realizando un seguimiento semanal para mantener el control sobre su progreso. Es fundamental definir los inputs y outputs en cada fase de tu negocio, lo que permitirá generar eficiencia en el uso del capital, es decir, obtener el máximo rendimiento de cada euro invertido. Recuerda que el objetivo principal es ganar más y gastar menos. Por lo tanto, debes tener claras tus metas en cada etapa, desglosando cada nivel para comprender las métricas”.
La reducción de costes es aquí esencial, para lo que recomienda: la renegociación de contratos con proveedores, “es análogo a obtener un préstamo con tasas más favorables”, explica. En segundo lugar, licitar periódicamente los contratos con proveedores “para asegurar que siempre estás obteniendo la tarifa más competitiva posible”. Y en tercer lugar, la eliminación de redundancias, en su sentido más amplio, desde ineficiencias operativas por duplicidades en responsabilidades de los empleados, al estudio de soluciones tecnológicas para, por ejemplo, automatizar procesos.
Tiempos medios de pagos y costes
Altimira también propone evaluar el periodo medio de cobro a clientes (PMC) y el periodo medio de pago a proveedores (PMP). “La premisa fundamental es recibir ingresos antes de afrontar pagos, buscando un equilibrio financiero donde el PMC sea inferior al PMP. Estos indicadores, también conocidos como plazo medio de pago y plazo medio de cobro, no solo ofrecen una visión clara de la salud financiera de la empresa, también son esenciales para gestionar la tesorería y el flujo de efectivo”, explica.
Moroy Hueto también ahonda en la importancia de los flujos de cobros y pagos: “Con un análisis detallado de los próximos cobros de los clientes, del grado de probabilidad de su cumplimiento, así como del diseño de políticas de factoring y de confirming que garanticen una adecuada gestión de los pagos a proveedores”. Además señala, que “en un entorno de tipos de interés altos, puede ser interesante analizar políticas de descuento por pronto pago”.
La práctica diaria enseña que no siempre es posible cobrar antes de pagar. Para estas situaciones, Clara Rahola aconseja instrumentos que aporten liquidez evitando tensiones de tesorería. A los ya citados factoring, giro anticipado por descuento y confirming, suma las pólizas de crédito: “Estas últimas deben usarse en necesidades puntuales de liquidez, y no son aconsejables préstamos u otras fórmulas como el leasing financiero, productos destinados al crecimiento”.
Control de impagos
Otra de las realidades con las que, por desgracia, convive la pyme son los impagos. Carlos Pavón Neira, socio director de Gaula Abogados, firma especializada en concursos de acreedores y reestructuraciones, advierte sobre el “(sin)sentido” de la pyme al endeudarse frente un impago.
“Cuando las necesidades de liquidez en las pymes surgen a causa de no poder cumplir con los compromisos adquiridos previamente, las solicitudes de crédito a las entidades financieras suelen presentarse como la herramienta lógica”. Sin embargo, Pavón recomienda que antes de acudir al mercado financiero para endeudarse, se tengan en cuenta dos premisas.
La primera es identificar qué ha provocado esa necesidad de liquidez adicional: “En condiciones normales, de haberse cumplido los presupuestos, no debería haber surgido, por lo que para garantizar su continuidad debe identificar la causa que ha propiciado esta situación”. La segunda se relaciona con el futuro; “la pyme deberá rehacer sus presupuestos para incorporar sus nuevas obligaciones de endeudamiento, y confirmar la viabilidad de su cumplimiento, una vez superadas las causas que han provocado sus tensiones de liquidez”, explican desde Gaula.
Comprender el flujo de caja
Desde la firma valenciana GB Consultores, Roxana Leotescu, resalta la importancia de “comprender el flujo de caja y no confundirlo con el resultado económico”. Asimilar esta dinámica es para esta directora general, “una fórmula efectiva para identificar tendencias, problemas financieros y tomar decisiones estratégicas que mejoren la gestión financiera”, explica.
“El flujo de caja es dinámico y puede cambiar rápidamente, así que es fundamental realizar seguimientos regulares para tener una imagen actualizada de la situación y poder tomar decisiones en función de cada momento, introduciendo la variable de estacionalidad de la actividad”.
Leotescu recuerda que el cálculo debe pasar por un análisis detallado de los ingresos y los gastos de la empresa durante un período específico, “con el fin de establecer el patrón de cobros y pagos y, con ello, detectar en qué momento del mes o año se producen las tensiones”.
Su recomendación es establecer una hoja de ruta de control, “destacando como puntos importantes la detección de los ingresos recurrentes derivados de la venta y los gastos corrientes [como pagos a proveedores, nóminas, gastos de estructura generales, gastos financieros, etc.], sin olvidarnos de las inversiones de capital que quizás se tengan que acometer, y que supondrán una mayor necesidad de caja”.
Y con estos objetivos, desde GB Consultores se proponen dos ratios de control: Ratio de Conversión de Efectivo –flujo de efectivo/ventas– y Ratio de Eficiencia del Capital Circulante –flujo de efectivo/working capital (cliente + stock – proveedores) –.
Control de ‘stock’
Para Moroy Hueto una buena gestión del circulante va más allá del ya señalado control de cobros y pagos: “Afecta también a los niveles de existencias de la empresa, sus stocks adecuados y la financiación de los mismos, vinculados a procesos eficientes de la función de producción de la empresa. La gestión eficiente del inventario y la cadena de suministro, es crítica en el actual entorno de incertidumbre”, insiste.
Una alternativa no siempre contemplada para mejorar el flujo de caja, es la de integrarse en la economía circular poniendo en valor excedentes e inservibles. Lo recuerda el profesor Clara Rahola: “Hay empresas y organizaciones que colaboran reciclando y reutilizando residuos de empresas, que son recursos para otras”.
Control de tesorería
Sin duda, otro de los aspectos más resaltados por los expertos son las previsiones de tesorería. Javier Sastre, socio-director de la consultora de innovación Sastre & Asociados, recomienda una planificación a doce meses, prudente en la estimación de los ingresos y generosa en los gastos. Y aporta una fórmula:
“Reduce los ingresos previstos, al menos entre el 10% y 15% y aumenta tus gastos, por lo menos en un 20% o 25%. Los emprendedores siempre somos más optimistas en los ingresos de lo razonable, no puede ser de otra forma, y mucho más optimistas en los costes de lo que sería aconsejable: ajustamos ambos a una situación ideal que nunca se da. Además, la mayoría de los gastos son seguros (nóminas, alquileres, energía, cuotas de préstamos…) mientras que los cobros suelen ser mucho más impredecibles. La tesorería es el oxígeno y hace falta una reserva y un control semanal. Si consigues no quedarte sin oxígeno lograrás lo que te propongas”, anima.
Gestión del balance
Llega el momento de recordar la tercera de las tres claves fundamentales aportadas por el profesor de la UOC, Clara Rahola, el balance: “Es importante evaluar bien los derechos de la empresa en, por ejemplo, inmovilizado, tesorería y derechos de cobro, con las obligaciones de pago localizadas en pasivo, ya sean capitales de bancos, proveedores u obligaciones tributarias”.
Datos que radiografían la situación de la empresa “donde es importante diferenciar derechos y obligaciones a corto y largo plazo junto con su estructura, los activos de inmovilizado disponibles y su amortización”. Este ejercicio permite conocer el valor patrimonial de la empresa: “Un análisis vertical, donde se evalúa el peso de cada elemento balance sobre el valor total de balance; o bien horizontal, donde realizamos un estudio sobre un ejercicio contable de referencia, en general anterior a tres o cinco años, que permite conocer en qué fase de crecimiento, contracción o estancamiento, se encuentra la empresa”.
Reducción de deuda
“Un exceso de deuda en tu hoja de balance puede ejercer presión sobre el margen de tu estado de ingresos”, comenta Altimira desde Upbizor: “Existen diversas formas de abordar la reducción de la deuda empresarial. Si buscas obtener financiamiento adicional sin aumentar la carga de deuda, considera la opción de la cesión de facturas. Al estar basada en la venta de activos, no implica utilizar dichos activos como garantía, evitando así la generación de deuda adicional. Este enfoque no solo dará liquidez sin agregar pasivos, sino que también respalda la estabilidad financiera al gestionar el capital de manera eficiente”.
Planificación financiera
“Es necesaria una revisión individualizada de las condiciones financieras y pactos”, insiste el profesor Moroy Hueto en analizar los tipos de interés, comisiones, importes mínimos por operación, etc., que tengamos con cada entidad bancaria. En su opinión, hay que recuperar la herramienta del balance banco-empresa y “analizar nuestras posiciones financieras y de riesgo con las entidades bancarias, determinando si el número con las que trabajamos es el adecuado”. Un buen plan financiero también incluye opciones complementarias a la banca tradicional como crowdlending o descuento de facturas.
El profesor Clara Rahola señala la importancia de las ampliaciones de capital para “capitalizar y equilibrar las finanzas empresariales”. Las posibilidades pasan por alternativas tan dispares como convocar una OPI (Oferta Pública Inicial) o apostar por el parqué bursátil BME Growth, para el caso de pymes que buscan financiación y visibilidad: “Igualmente, es posible mejorar estados financieros a través de ampliaciones privadas o semiprivadas, ofreciendo nuevas acciones a socios medianamente conocidos, o bien a otros procedentes de rondas de financiación, capital de riesgo o business angels, los dos últimos muy interesantes para startups”.
El factor tecnológico y la innovación
La adaptación tecnológica es otro sumando en la eficiencia financiera. “Según nuestros propios informes, la adaptación tecnológica de las compañías españolas al nuevo paradigma empresarial aumenta su tasa de supervivencia hasta un 68% en sus primeros cinco años de vida, cuando en 2020 era del 45,1%”, explica Francesc Salas, socio fundador de Enlace, consultora que une finanzas y tecnología.
Especializada en sectores como proptech y fintech, desde Enlace, Salas habla de la importancia de KPIs como el tiempo de conversión, la tasa de repetición de clientes, el coste de adquisición de cliente (CAC), la tasa de rotación del talento interno en la plantilla o la eficiencia operativa en los procesos internos.
Culmina este recorrido con un apunte sobre la gestión de la innovación, factor que también debe estar presente en ese objetivo de saneo y mejora de las finanzas. En esta ocasión la reflexión llega desde David Lacasa, socio de la consultora de innovación Lanter.
“En los últimos años se ha extendido la idea de que en innovación hay que lanzar muchas cosas para conseguir alguna de éxito”, advierte Lacasa: “Esta medida no es la más eficiente ni exitosa, ya que dejamos todo a la suerte de dar con la tecla. Cada nuevo desarrollo exige mucho trabajo interno, recursos y esfuerzos, que cuando se suman a una larga lista de lanzamientos fallidos, incrementa la sensación de frustración”.
Para no caer en esa trampa. “es más rentable y eficiente centrarse en menos proyectos de innovación, pero hacerlo con más intensidad y foco. Estudia bien la oportunidad que vas a atacar, analiza al consumidor y céntrate en un problema real y relevante. Que la organización centre sus esfuerzos y después apoye el lanzamiento con esfuerzo comercial y de comunicación, convierte menos en más. No atomizar la innovación ahorra recursos internos, esfuerzos e inversión mejorando su rentabilidad”.
Fuente https://emprendedores.es/gestion/como-mejorar-finanzas-negocio/
