La sucesiรณn de los altos directivos es un asunto pendiente en muchas compaรฑรญas espaรฑolas. Gestionarlo con รฉxito requiere de un trabajo constante, profesional y comprometido, que va mรกs allรก de un โPlan de contingenciaโ y acaba siendo una de las claves de la gestiรณn del talento en la organizaciรณn.
Julio Moreno, senior partner deย Korn Ferry,ย multinacional lรญder en gestiรณn del talento, comparte su conocimiento sobre este tema tan crรญtico para las empresas y que aรบn estรก por desarrollar en el entorno espaรฑol.
EXECUTIVE EXCELLENCE: Los recientes relevos en la direcciรณn de dos grandes empresas espaรฑolas (Santanderย y El Corte Inglรฉs) han puesto de relieve la conveniencia de tener un plan de sucesiรณn en la empresa. ยฟEn quรฉ medida contar con estos procesos garantiza la continuidad de una compaรฑรญa? ยฟCรณmo valora Korn/Ferry la implantaciรณn de planes de sucesiรณn? ย
JULIO MORENO: Para nosotros no es solo una โbuena prรกcticaโ que ya recomiendan muchos reguladores especialmente en el entorno anglosajรณn, y que pronto serรก tambiรฉn una recomendaciรณn de Buen Gobierno en Espaรฑa. Es una herramienta de gestiรณn del riesgo y tambiรฉn de creaciรณn de valor. Korn Ferry es la compaรฑรญa que mรกs estรก trabajando en el campo de la sucesiรณn de los ejecutivos clave a nivel global. Hacemos proyectos que permiten a la organizaciรณn tener bien ordenado el concepto de sucesiรณn, y transmitirlo a los mercados, algo que evidentemente tranquiliza a los stakeholders.ย Los planes de sucesiรณn son una herramienta de gestiรณn y creaciรณn de valor para todos los stakeholders
Hay que considerar que cuando se produce una sucesiรณn no prevista, siempre hay un riesgo. La utilidad mรกs evidente de los planes de sucesiรณn es minimizar este riesgo, que es percibido por los mercados y que tiene su reflejo en las oscilaciones de la cotizaciรณn. Hay empresas que cotizan con descuento por esta incertidumbre.
Cuando el 10 de enero de 2011, Amancio Ortega anunciรณ que su sucesor como presidente ejecutivo de INDITEX serรญa Pablo Isla, la cotizaciรณn subiรณ, entre ese dรญa y los dos siguientes, un 4.93%, lo que supuso aumentar el valor de la compaรฑรญa en casi 1.775 millones de euros. En otras situaciones, compaรฑรญas que no habรญan explicitado sus planes de sucesiรณn, ante la contingencia de tener que buscar โrepentinamenteโ un nuevo CEO, han visto cรณmo los mercados penalizaban el valor alrededor de 2 puntos porcentuales. ยฟEstarรก el valor de una sucesiรณn bien llevada y comunicada en torno a los 3.000 millones de euros?
K/F ha valorado el riesgo global de las sucesiones en las empresas cotizadas a nivel global en cerca de 400 mil millones de euros, la mitad de la cantidad que, segรบn los anรกlisis del BCE, requiere la vieja Europa para lanzarse a un nuevo entorno global de competitividad. Quizรกs por ello, el 27 de octubre de 2009, la SEC, a travรฉs del โBulletin 14Eโ ha incluido abordar la sucesiรณn entre sus recomendaciones mรกs importantes de buen gobierno, indicando asรญ a las empresas que este tema debe estar resuelto y ser compartido con los accionistas, para transmitir tranquilidad a los mercados.
โEl FRC (Financial Reporting Council) publicarรก la prรณxima primavera un documento de propuestas con el objetivo de fortalecer las recomendaciones en el รกmbito de los planes de sucesiรณn, y asegurar que las empresas tienen polรญticas claras y consistentes en este campoโ. (Financial Times, 26 octubre 2014) ย
Pero no hay que olvidar que planificar la sucesiรณn es tambiรฉn una herramienta de creaciรณn de valor, ya que permite ir ubicando en posiciones clave a profesionales que pueden diseรฑar e implantar estrategias de innovaciรณn, de diversificaciรณn, o de transformaciรณn digital. Detectar, ir desarrollando y ubicando a los lรญderes del futuro, tomando estas decisiones con perspectiva y el tiempo necesario para ir preparando a los sucesores incrementa notablemente las posibilidades de รฉxito estratรฉgico de la organizaciรณn.
En las escuelas de negocio se estudia el caso de una gran cadena de distribuciรณn de origen espaรฑol, que en el momento de la sucesiรณn buscรณ un lรญder mimรฉtico, prรกcticamente idรฉntico al anterior. Como resultado, la cadena se ha quedado atrรกs en estrategias de internacionalizaciรณn, y de cercanรญa en pequeรฑos locales, no ha abordado el comercio digital, etc. Una de las claves de la sucesiรณn es establecer los perfiles mรกs adecuados para afrontar los retos, amenazas y oportunidades del negocio en el futuro. A menudo se olvida esta perspectiva, tratando de clonar al directivo que condujo con รฉxito la organizaciรณn hasta el momento actual. Para ello, los benchmarks globales y los anรกlisis de tendencias del sector en otros paรญses, mรกs allรก de la visiรณn endogรกmica, son de gran valor para las compaรฑรญas en el diseรฑo de sus planes de sucesiรณn.
E.E.: Vivimos un proceso de aceleraciรณn continua, tanto en las tecnologรญas como en la duraciรณn de las empresas. Cada vez mรกs, los gurรบs nos hablan de la innovaciรณn disruptiva. ยฟEsa necesidad de reinvenciรณn, pero tambiรฉn de consistencia, son valores que se potencian entre sรญ en los procesos de sucesiรณn?
El 50% de compaรฑรญas con una facturaciรณn de mรกs de 500 millones de dรณlares declaran que no tienen planes de sucesiรณn acordes con su estrategia de futuro.ย (PDI Ninth House, 2011)
J.M.: Personalmente no creo en los gurรบs, no he visto a ninguno que haya propuesto una โinnovaciรณn disruptivaโ. Generalmente toman un concepto conocido, le ponen un nombre atractivo y lo ordeรฑan hasta convertirlo en un โlugar comรบnโ que pierde todo su valor, se banaliza. Creo en personalidades geniales y visionarias como Peter Drucker. Pero volviendo al tema de la โinnovaciรณn disruptivaโ curiosamente, es muy difรญcil que todo lo referido a innovaciรณn, mรกs o menos โdisruptivaโ se produzca dentro del ADN de la compaรฑรญa, porque este, igual que en los seres vivos, tiene una funciรณn de conservaciรณn, de garantizar que la especie siga siendo tal, de perpetuar y optimizar โla esenciaโ. Cuando las especies animales se adaptan muy rรกpidamente al cambio lo hacen a travรฉs de otra molรฉcula llamada ARN, que no estรก en el nรบcleo sino cerca de la periferia.
Si una organizaciรณn tiene un ADN muy fuerte y consolidado que, en cierta forma, rechaza todo aquello que le propone la periferia โmucho mรกs cercana a los clientes y al mercadoโ, acabarรก perdiendo oportunidades por no querer asumir una innovaciรณn que el ADN considera, le alejarรก de su modelo tradicional. Esto ha ocurrido con muchas innovaciones, desde los reproductores portรกtiles de MP3 hasta la fotografรญa digital.
Relacionando la innovaciรณn con los planes de sucesiรณn, si tenemos la capacidad de diseรฑar los perfiles y encontrar y desarrollar lรญderes que estรฉn abiertos a la innovaciรณn, tendremos la facilidad de que aquellos cambios que propone el ARN โla periferia de la organizaciรณn, que generalmente es donde se generanโ sean mejor entendidos y recibidos de manera mรกs abierta, en lugar de ser analizados en el paradigma del pasado.
Trabajar la sucesiรณn permite tener lรญderes mรกs permeables a las innovaciones, con nuevas perspectivas para adaptarse al futuro y capaces de hacer crecer a las empresas diseรฑando e impulsando nuevas estrategias.ย (Korn Ferry Institute, 2013)
Trabajar la sucesiรณn permite tener lรญderes mรกs permeables a las innovaciones, con nuevas perspectivas para adaptarse al futuro y capaces de hacer crecer a las empresas diseรฑando e impulsando nuevas estrategias. Los planes de sucesiรณn deben ser una herramienta para la adaptaciรณn de la alta direcciรณn de la compaรฑรญa a las nuevas estrategias.Trabajar la sucesiรณn permite tener lรญderes mรกs permeables a la innovaciรณn
Conseguir esto requiere, cada cierto tiempo, de una reflexiรณn con el Consejo sobre los retos futuros, sobre el tipo de lรญderes que se necesitarรญan para los nuevos entornos y planes estratรฉgicos, de una honesta valoraciรณn sobre si existen o no esos lรญderes en la organizaciรณn. Si su masa crรญtica es la idรณneaโฆ Ese puede ser el momento de decidir hacer un proceso estructurado de sucesiรณn a dos o tres aรฑos. Creo que esta tarea compete a los Consejos, que ademรกs tienen la responsabilidad de evaluar no solo al CEO, sino a toda la primera lรญnea de direcciรณn. Esa evaluaciรณn no ha de contemplar รบnicamente el desempeรฑo del pasado aรฑo, o si se han cumplido objetivos para el bono, sino que tambiรฉn debe plantearse quรฉ capacidades tienen los directivos para implantar la estrategia de la compaรฑรญa, hacia dรณnde hay que evolucionar, y determinar si esos perfiles cuentan con las competencias necesarias para conseguirlo o si, por el contrario, es necesario ayudarles a desarrollarlas o tomar decisiones para lograr el mejor encaje con las prioridades estratรฉgicas.
E.E.: Sin embargo, no son pocos los gestores que muestran reticencias para abordar un plan de sucesiรณn.
J.M.: Algunos empresarios o gestores tienen la sensaciรณn de que si hacen su plan de sucesiรณn, ellos mismos se estรกn โmoviendo la sillaโ. Esto nace de una visiรณn simplista de la sucesiรณn y de sus posibles consecuencias: un plan de sucesiรณn no trata de diseรฑar un โorganigrama paraleloโ. Ni significa una โpรฉrdida de poderโ porque โsi saben que mi sucesor va a ser esta persona, me van a empezar a โpuentearโ para consultar con รฉl/ella las decisiones a medio/largo plazo, cuando yo le haya cedido el timรณnโ. Quienes piensan esto no saben lo que es un โplan de sucesiรณnโ, cuรกl es el proceso o quรฉ formato tiene.
Un plan de sucesiรณn no es un mapa de โvectoresโ entre profesionales de un nivel y profesionales de otro, sino que asegura que en cada nivel vaya habiendo profesionales suficientes con las capacidades y el โreadinessโ adecuado para suceder al nivel siguiente cuando llegue el momento. Cuando la empresa no cuenta con este โbanquilloโ tendrรก tiempo de desarrollarlo, o de โmapearโ el mercado, para encontrar otros profesionales que puedan ser atraรญdos en el momento adecuado.
Los mercados, los stakeholders, no necesitan, ni quieren, saber โFulanito sucederรก a Menganitoโ. Lo que quieren conocer es si los procesos de identificaciรณn de los futuros lรญderes, de su desarrollo, de โmapeoโ de otros profesionales del mercado, estรกn siendo bien asesorados e implantados. Todos somos conscientes de que en el transcurso del tiempo hay muchas circunstancias que pueden variar los planes iniciales, especialmente cuando estos se reducen a โen seis aรฑos a tal persona le sucederรก esta otraโ. Los planes de sucesiรณn no se hacen โpara no cumplirseโ sino para asegurar que se cuentan con las capacidades adecuadas cuando sea necesario.
Los Proxy Advisors y otros ISS tienen ya un impacto de entre el 25% y el 30% en la votaciรณn sobre retribuciรณn de los ejecutivos, y en el futuro desempeรฑarรกn un papel clave en su sucesiรณn.ย (Korn Ferry Institute, 2014)
Al final, la sucesiรณn es la herencia que deja un lรญder. Cuando hablamos de โmandos mediosโ quien no tiene sucesores no puede ser ascendido. En un ejecutivo, quien no gestiona su sucesiรณn, no deberรญa ser merecedor de los incentivos que muchas compaรฑรญas pagan por su desvinculaciรณn, porque aรบn no han terminado su trabajo. Un alto ejecutivo acaba siendo siempre valorado en el tiempo por la herencia que dejรณ, por cรณmo gestionรณ su sucesiรณn. Por eso es clave profesionalizar ese momento, para no destruir el valor de quienes invierten en la empresa por confianza, apostando su dinero o sus carreras profesionales. Ademรกs, hay lรญderes de opiniรณn, ya sea quienes representan la opiniรณn de ciertos grupos de inversores, bien fondos, o proxy advisors, con los que es imprescindible generar un diรกlogo de confianza sobre el futuro de la compaรฑรญa. En este diรกlogo se debe garantizar que se estรก creando el pipeline para los siguientes directivos y ejecutivos, de la misma manera que se estรกn analizando las inversiones de la empresa en el futuro.
E.E.: Casi un 40% de los consejeros espaรฑoles tienen entre 61 y 70 aรฑos. ยฟHasta quรฉ punto los procesos de sucesiรณn tienen que gestionarse mรกs en el entorno espaรฑol, donde la edad media de la cรบpula directiva es mayor en relaciรณn a la media europea?
J.M.: Creo que primero tendrรญamos que hablar de quiรฉn es el owner o responsable de que la compaรฑรญa tenga un plan de sucesiรณn no solamente para el CEO, sino tambiรฉn para profesionales y ejecutivos clave. El owner es quien debe velar por el valor de la compaรฑรญa ante los inversores, ante la propiedad, y ante los principales stakeholders. No es necesariamente ni el primer ejecutivo, ni el comitรฉ de direcciรณn. Esta responsabilidad debe recaer en el Consejo. Esto puede resultar difรญcil cuando el primer ejecutivo es a la vez el presidente del Consejo, por eso cada vez se impulsa mรกs la separaciรณn de las funciones. La creaciรณn de la figura del LID o CIC โLead Independent Directorโ, es tambiรฉn una vรญa necesaria para equilibrar el poder en los รณrganos que deben velar por el buen gobierno.
Lo segundo es determinar quรฉ directivos deben tener un plan de sucesiรณn, el mejor consejo es: follow the money, es decir, aquellos que hacen que venga el dinero y que gestionan los recursos productivos en los que se invierte este dinero, son los profesionales clave que deben estar en un plan de sucesiรณn, no solamente los CEO. La tendencia en los mercados anglosajones es que este proceso sea misiรณn de los Consejos, y especialmente de la Comisiรณn de Nombramientos, o bien de la Secretarรญa General. Pero, lo cierto es que actualmente el tema de la sucesiรณn es, por varias razones, un tema espinoso para los Consejos. Basta un ejemplo: de las empresas del IBEX รบnicamente una hace pรบblico que tiene un plan de sucesiรณn.
En los prรณximos meses, veremos recomendaciones de la CNMV similares a las de la SEC, a favor de que se diseรฑen e implanten โplanes de sucesiรณnโ y de que, de alguna manera, sean compartidos con los stakeholders. Es esencial explicar cuรกles son las caracterรญsticas del plan de sucesiรณn y sus beneficios; es decir, cรณmo estรก previsto actuar en momentos de sucesiรณn inesperada, cรณmo permite planificar y tener un pool de profesionales para el relevo en un plazo de 3 a 5 aรฑos, y cรณmo se estรกn identificando y desarrollando futuros talentos directivos para los 10, 15 y 20 aรฑos posteriores. Esta informaciรณn es la que los mercados quieren tener. Mรกs allรก de un nombre concreto, estos datos son los que generan seguridad. De otra manera podrรญamos incurrir en la โParadoja de la Nominaciรณnโ, es decir, que los mercados en lugar de ganar seguridad al conocer el nombre del sucesor, sufrieran el avatar de la pรฉrdida de confianza si este sucesor โpor los motivos que seaโ no va a ser, finalmente, el que suceda al ejecutivo.
E.E.: Ademรกs de las empresas del IBEX35, ยฟquรฉ otros entornos deberรญan considerar tener implementados y funcionando planes de sucesiรณn?
J.M.: Todas las empresas que son pรบblicas, que cotizan, y prรกcticamente todas las compaรฑรญas cuyos dueรฑos no son los gestores, incluyendo a empresas familiares en segunda o posteriores generaciones. Todas estas empresas tienen distribuida la โpropiedadโ y tienen la obligaciรณn con sus propietarios y shareholders de decirles que estรกn trabajando en la sucesiรณn y que no va a suponer una disminuciรณn del valor de la compaรฑรญa.
Las compaรฑรญas familiares cuyos dueรฑos son al mismo tiempo gestores pueden hacerlo de modo distinto, ya que no tienen que dar explicaciรณn al propietario. Pero es conveniente que para evitar conflictos โespecialmente si no existe un protocolo bien definido que establezca las reglas del juego entre las diferentes ramas de la familia propietariaโ se establezcan adecuadamente las bases de estos planes de sucesiรณn.
E.E.: Ha mencionado los conceptos de gestiรณn y de crecimiento del talento de forma interna. ยฟSon factores indisolubles en un proceso de sucesiรณn?
J.M.: Absolutamente. Podemos hablar de tres niveles de sofisticaciรณn en los planes de sucesiรณn. Uno es el โplan de contingenciaโ, es decir, quรฉ hacer si algo sucede a los ejecutivos clave. En este caso se pueden dar muchas respuestas: o bien tenemos un sustituto directo, una manera interina de gestionar la situaciรณn; o tenemos un mapping de personas en el mercado que hemos identificado y podemos atraer.
Podemos hablar de tres niveles de sofisticaciรณn en los planes de sucesiรณn:ย 1. Plan de contingencia,ย 2. Plan de sucesiรณnย yย 3. Gestiรณn de la sucesiรณn.
Otro es el โplan de sucesiรณnโ, este es un diseรฑo mรกs estructurado a corto plazo, donde se han identificado personas o grupos de talento que, en un momento relativamente corto, serรญan candidatos a la sucesiรณn (tienen las capacidades para desarrollar la estrategia en el corto plazo, y estรกn ready para asumir la funciรณn). No hace falta que exista un organigrama paralelo โy, como he dicho, no es bueno que asรญ seaโ, pues eso genera mรกs inseguridad y falsas expectativas.ย Muchas empresas diseรฑan estrategias para las que no tienen la suficiente masa crรญtica de capacidades. El talento no se improvisa, hay que hacerlo crecer
Luego estรก la โgestiรณn de la sucesiรณnโ, que debe ser el origen de todos estos procesos. Se trata de diseรฑar e implantar los sistemas para que los profesionales con alto potencial se vayan desarrollando y adquiriendo las experiencias clave. Sabemos que con esas experiencias, las posibilidades de รฉxito se multiplican por 8,5; por lo tanto, tenemos que facilitar la detecciรณn de estos profesionales y su exposiciรณn a estas experiencias. El talento no se improvisa, hay que hacerlo crecer y eso requiere de un proceso cuidadoso. A menudo hablamos de los siete niveles de sucesiรณn, pensando en รกmbitos de 3, 6, 9, 12, 15, 20 y 25 aรฑos, eso significa identificar el talento desde los primeros niveles de la organizaciรณn y de ir desarrollando ese talento, para tener los mejores profesionales para el futuro. Sin embargo, la mayorรญa de los sistemas actuales de promociรณn solo contemplan la valoraciรณn de la adecuaciรณn a la posiciรณn actual y el รฉxito en la misma. No se valora adecuadamente el potencial. Esto nos lleva una y otra vez al โPrincipio de Peterโ.
E.E.: Una de las alternativas de las contingencias es tener identificado el talento externo. Nos parece que este quizรก sea uno de los puntos mรกs delicados, pues un fallo puede ocasionar graves problemas. ยฟCรณmo se puede minimizar el riesgo?
J.M.: Todas las estadรญsticas y estudios corroboran que las posibilidades de error cuando la bรบsqueda no se ha llevado con una visiรณn y un conocimiento amplio y profundo del mercado y de las personas, es mucho mรกs alta que cuando se ha hecho de manera adecuada.
En Espaรฑa, es frecuente que la captaciรณn de talento se gestione por pรกlpitos e intuiciones, captando personas โrecomendadasโ en lugar de hacerlo de forma cientรญfica y con anรกlisis; incluso se ha convertido en costumbre que el propio CEO reclame a ciertas personas simplemente porque le han hablado bien de ellas. En paรญses como EE.UU., el 80% de las bรบsquedas se hacen de manera profesional, en Espaรฑa, el 80% de las bรบsquedas se hace a travรฉs de โrecomendacionesโ. Esto incrementa el riesgo de error, y estos errores tienen un coste econรณmico enorme, segรบn Gallup hasta cinco veces el salario bruto anual del profesional. Pero, ademรกs, esta prรกctica mina el prestigio social de la organizaciรณn. Ni siquiera contando con empresas externas y especializadas se tiene siempre garantรญa de que la elecciรณn va a ser la correcta, pero el nรบmero de procesos fallidos llevados a cabo con especialistas disminuye unas 10 veces.A los mercados les interesa que el proceso sea llevado de manera adecuada y con garantรญas. La falta de transparencia penaliza al valor
Tambiรฉn hay diferencias entre las compaรฑรญas de Bรบsqueda de Ejecutivos mรกs tradicionales, aquellas que buscan con una especie de Rodolex, y las compaรฑรญas que utilizamos herramientas de mรฉtrica precisas y potentes que nos dan una visiรณn profunda de los rasgos, competencias y potencial de los profesionales, y no solamente del track o la trayectoria de esa persona, como ha sido el enfoque tradicional. Hemos demostrado cientรญficamente que la combinaciรณn de ambas hace que el nivel de รฉxito sea superior.
E.E.: Se trata por tanto de buscar el encaje entre competencias y adaptaciรณn a la cultura de la empresa.
J.M.: Exactamente. Si, como ha manifestado algรบn compaรฑero de profesiรณn, el 80% de los fracasos se produce por una falta de encaje en la cultura, entonces, ยฟpor quรฉ no medir cรณmo esa persona se va a adaptar a la cultura? Nosotros hemos diseรฑado herramientas y mรฉtricas para medir el โfitโ cultural, herramientas que llevamos 20 aรฑos utilizando y depurando. Actualmente la precisiรณn estรก tan ajustada, que podemos afirmar que las posibilidades de promociรณn y de continuidad de carrera en la organizaciรณn son cerca de nueve veces superiores siguiendo este tipo de procesos, que en aquellos casos en los que no se utilizan estas mรฉtricas. La profesionalizaciรณn de la actividad de bรบsqueda es tambiรฉn esencial para generar confianza en el mercado.
E.E.: En los รบltimos aรฑos, los modelos de liderazgo han cambiado, en parte porque la tecnologรญa ha facilitado estructuras mรกs horizontales y abiertas. ยฟCรณmo les ha afectado esto a la hora de ayudar a las organizaciones en su adaptaciรณn a los cambios?
J.M.: Efectivamente, la tecnologรญa es uno de los aspectos que ha cambiado la manera de liderar. Ahora hay que dirigir equipos que no estรกn en la mesa de al lado ni puedes convocar en pocos minutos en tu despacho. Equipos que estรกn repartidos por diferentes partes del mundo. La forma de liderar equipos virtuales es diferente, porque hay que saber crear el vรญnculo con el propรณsito comรบn y al mismo tiempo generar confianza y compromiso entre los miembros, muchos de los cuales ni siquiera se conocen y han sido educados en culturas muy diferentes. Esto requiere de un liderazgo especial y de mucha dedicaciรณn, hay que dotar de meaning al equipo, por encima de los intereses locales. Esto no se puede hacer con los modelos tradicionales de objetivos.
Korn Ferry es considerada una de las mejores compaรฑรญas de desarrollo del liderazgo a nivel global y la mรกs activa en diseรฑo e implantaciรณn de procesos de sucesiรณn y asesoramiento a Consejos de Administraciรณn
Otro elemento clave es la diversidad, que estรก llegando a las organizaciones ola tras ola: gรฉnero, cultura, y enseguida edad. (Por primera vez van a convivir cuatro generaciones distintas en las empresas). Tenemos que ayudar a los directivos a aumentar sus recursos de liderazgo para poder gestionar las diferentes realidades, algo que conseguimos a travรฉs del desarrollo. Pero un desarrollo para adultos, que estรก basado en experiencias y no en โcursosโ. Precisamente, Korn Ferry ha sido considerada en los รบltimos aรฑos una de las mejores compaรฑรญas en el desarrollo del liderazgo a nivel global. Hoy, y cada vez mรกs, los directivos necesitan manejar mรกs recursos de liderazgo, y nosotros les ayudamos a detectarlos y a desarrollarlos. En los planes de sucesiรณn esto es crรญtico: nadie tendrรก รฉxito en el futuro con los mismos recursos que le han dado el รฉxito hasta ahora. Por ello no basta con identificar posibles candidatos, hay que asegurar que cada uno tiene su plan de desarrollo, y que se van alcanzando las metas descritas en este.
Fuente: https://www.eexcellence.es/empresas/sucesion-en-la-empresa-cuestion-de-valor-y-riesgo-2