por Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, and Ramesh Srinivasan
Miles de horas dedicadas a trabajar en estrecha colaboración con directores ejecutivos y otros líderes de importantes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro han revelado un fenómeno empresarial fascinante: muchos líderes que han dominado todas las habilidades ejecutivas adecuadas, incluida la perspicacia financiera, la gestión estratégica y operativa y el pensamiento sistémico, todavía tienen dificultades para vincular sus aspiraciones con el desempeño real de sus organizaciones.
Después de un análisis cuidadoso de lo que frenaba a estos ejecutivos por lo demás talentosos, concluimos que, en un nivel psicológico profundo, no estaban reflexionando lo suficiente sobre cómo convertirse en un líder más centrado en el ser humano que sea capaz de conectarse auténticamente con ellos mismos y con sus equipos. Esa idea central es lo que nos llevó a escribir nuestro nuevo libro, The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (Portfolio, septiembre de 2024). 
Nuestra experiencia e investigación demuestran que liderar desde “adentro hacia afuera” es el ingrediente clave para generar un impacto duradero en los equipos y en la organización en general. Este viaje de adentro hacia afuera es matizado y complejo. Requiere crecimiento personal, lo que significa que debe aprender, escuchar, inspirar y preocuparse constantemente. El liderazgo no solo se trata de esas tareas relacionadas con el negocio aparentemente interminables de las que debe ocuparse cuando es un director ejecutivo eficaz. Es igualmente importante ser consciente de quién es usted y de cuáles son sus defectos, para poder cambiarse primero a sí mismo y luego liderar a los demás.
Durante más de una década, hemos trabajado con más de 500 directores ejecutivos (incluidos líderes de corporaciones Fortune Global 500 que han participado en nuestro programa de liderazgo para directores ejecutivos del Bower Forum). Hemos descubierto que los líderes no tienen problemas para definir o adquirir las habilidades lógicas y tangibles del liderazgo. Sin embargo, cuando les preguntamos cómo pueden usar estas habilidades duras junto con las blandas (ser más conscientes de sí mismos, más humildes, vulnerables, resilientes, seguros y equilibrados), no están tan seguros.
No estamos sugiriendo que los líderes abandonen sus habilidades de liderazgo estrictas. El desafío es equilibrar esos atributos con sus llamadas habilidades de liderazgo blandas (a veces las más difíciles de reunir). Este es un viaje que a menudo se recorre sin mucha ayuda u orientación. Algunos de los mejores líderes con los que hemos trabajado dijeron que simplemente nacieron con esas cualidades, mientras que otros dijeron que tuvieron la suerte de conocer a algunos grandes entrenadores personales en el camino. Pero nadie pudo señalar una hoja de ruta clara para convertirse en un líder más humano y auténtico.
Aunque la mayoría de los ejecutivos no dedican suficiente tiempo a pensar en cómo sus atributos personales influyen en sus habilidades de liderazgo, cuando lo hacen, los resultados pueden ser notables. A lo largo de los años, hemos visto que los mejores líderes aprenden a ser más conscientes de sí mismos y reflexivos. Se dan cuenta de que lo que les impide avanzar a sí mismos y a sus organizaciones es su propio condicionamiento psicológico, que tiene sus raíces en los mismos hábitos y comportamientos que los llevaron hasta donde están.
Un nuevo tipo de liderazgo
Por supuesto, para muchos de los directores ejecutivos con los que hemos hablado a lo largo de los años, el mundo probablemente sea un lugar muy diferente al de cuando comenzaron sus carreras. Hubo una época en el mundo de los negocios en la que los inversores, los consejos de administración y la prensa económica veneraban al director ejecutivo imperial. Líderes de gran tamaño como Jack Welch de General Electric o Lee Iacocca de Chrysler eran nombres muy conocidos. Estas personas, sabias y de mente firme, aparecían con frecuencia en programas de entrevistas de televisión y escribían libros de gran éxito. Sus empleados esperaban que tuvieran todas las respuestas.
El director ejecutivo imperial ya no existe. El mundo es ahora tan complejo e incierto, y el ritmo de cambio tan furioso, que los líderes de hoy no pueden tener todas las respuestas. Son el nexo a través del cual fluyen todas las tensiones empresariales: objetivos a corto plazo y estrategia a largo plazo, propósito social, compromisos de sostenibilidad y desempeño financiero, cultivar el talento pero dejar que la gente siga adelante cuando sea el momento adecuado, por nombrar solo algunos.
Por lo tanto, es imperativo que los líderes desarrollen los recursos internos para afrontar las demandas de sus numerosos grupos de interés en un mundo que cambia rápidamente. Cuando los líderes trabajan en su resiliencia, empatía, humildad, versatilidad y autenticidad, están buscando ese crecimiento personal de adentro hacia afuera que conduce al liderazgo humano. El desafío es desarrollar estos atributos en conjunto, pero utilizarlos en la combinación adecuada para cualquier situación que surja.
Los requisitos previos esenciales para este viaje son la autoconciencia y la autorreflexión, que permiten a los líderes involucrar e inspirar a sus colegas y equipos. Solo entonces pueden abordar conjuntamente puntos de vista y opciones en competencia y encontrar la confianza y la claridad para tomar las decisiones correctas. Este es el tipo de reinvención paso a paso de los líderes que practicamos en nuestro programa de desarrollo de directores ejecutivos del Bower Forum.
Tarde o temprano, todos los líderes llegan a un momento en el que se dan cuenta de que el éxito tiene tanto que ver con liderarse a sí mismos como con liderar a los demás. En ese momento crucial, pasan del líder tradicional que pensaban que debían ser a uno que adopta un enfoque de liderazgo humano. Empiezan a aprender y a crecer para satisfacer las exigencias de su puesto y cumplir sus aspiraciones más audaces para su organización, sus equipos y para sí mismos.
Este cambio hacia una forma más abierta de liderazgo se está produciendo porque las circunstancias lo exigen. Los líderes de hoy deben dominar cuestiones complejas como la transformación digital, la inflación, las cadenas de suministro globales alteradas, la escasez de talento, la falta de diversidad, la ciberseguridad y el cambio climático, así como una búsqueda consciente de propósito entre los empleados. Esto significa que ninguna persona, por brillante o capaz que sea, tiene la experiencia, el conocimiento o el temperamento para afrontar todos estos desafíos por sí sola.
Liderando junto con la IA y la IA generativa
Hay otra razón por la que el liderazgo humano se ha vuelto tan crucial para las organizaciones en estos días. Con la rápida aparición de la inteligencia artificial (IA) y la IA generativa (IA generativa) en el lugar de trabajo, un número cada vez mayor de tareas rutinarias y analíticas de gestión, como análisis de mercado, gestión de proyectos, presupuestos, servicio al cliente, toma de decisiones y búsqueda de hechos, serán manejadas total o parcialmente por algoritmos de IA, suponiendo que el software siga mejorando. Si usted es un líder con fuertes habilidades blandas que también es bueno en números, planificación y análisis, su contribución como líder podría verse amenazada.
De ahora en adelante, el factor diferenciador será el liderazgo humano que le dé a las personas un sentido de propósito, las inspire y se preocupe por lo que quieren lograr. Muchos empleados hoy creen que gran parte de la orientación técnica y analítica que necesitan se obtiene más fácilmente de las soluciones de IA. De hecho, una encuesta realizada por la firma de investigación Potential Project concluyó que los empleados ya tienen más confianza en la IA que en sus jefes humanos en ciertas áreas de liderazgo y en la gestión de ciertas tareas.1 ¿Por qué no, si pueden hacer el trabajo sin sentirse desatendidos por su gerente?
Sin embargo, aprovechar la IA y sus diversos aspectos por sí solos no conducirá a un desempeño alto y sostenido. Lo que los empleados anhelan en sus líderes es desarrollo, experiencia, atención, empatía, compromiso auténtico y sabiduría.
Las mejores empresas combinarán las ventajas analíticas de la IA con líderes que tengan excelentes habilidades sociales para impulsar a sus organizaciones a nuevas alturas. La IA puede ofrecer un doble beneficio. Al respaldar o reemplazar tareas analíticas y técnicas, puede liberar más tiempo para que los líderes lo dediquen al liderazgo humano. En segundo lugar, la IA puede proporcionar información analítica y orientada a los resultados sobre la eficacia del liderazgo humano centrado en las habilidades duras, lo que les brinda a los líderes una retroalimentación constante sobre la eficacia de su estilo de liderazgo.
Un enfoque de liderazgo que adopte un modelo centrado en el ser humano, al tiempo que aprovecha la IA, la inteligencia artificial de última generación y las ofertas avanzadas de desarrollo de liderazgo, puede ayudar a los directores ejecutivos a tener éxito en sus trabajos y a obtener beneficios económicos. Esto se debe a que, cuando el capital humano se gestiona de la manera correcta, los resultados se traducen directamente en el resultado final.
Según un estudio del McKinsey Global Institute sobre 1.800 grandes empresas de todos los sectores en 15 países, las empresas que se centraron en el desarrollo del capital humano además del rendimiento financiero tenían aproximadamente 1,5 veces más probabilidades que la empresa promedio de seguir teniendo un alto rendimiento a lo largo del tiempo y tenían aproximadamente la mitad de volatilidad de las ganancias.2 De hecho, cuando se produjo la pandemia de COVID-19, mantuvieron la rentabilidad y aumentaron los ingresos dos veces más rápido que las empresas que se centraron principalmente en el rendimiento financiero.
Cultivar el mundo interior y el exterior
El aprendizaje, el crecimiento y la reinvención personal comienzan con la introspección.
Los líderes primero deben examinar su yo interior y superar sus propias barreras y prejuicios. ¿Qué es lo que realmente quieren lograr? ¿Qué comportamientos quieren modelar? ¿Qué suposiciones están haciendo, incluso sobre sí mismos, que se interponen en el camino? Esta introspección requiere que los líderes evalúen las situaciones de manera imparcial, lo que significa escuchar profundamente a una red de partes interesadas, incluidos los entrenadores, que pueden reflejar las propias necesidades del líder y ofrecerle asesoramiento.
Una vez realizado ese trabajo interno, los líderes pueden abordar de manera más eficaz las demandas en competencia que se les presentan para liberar el potencial de las personas, los equipos y los sistemas. Pueden involucrar a los equipos en un plan de cambio reflexivo y ambicioso, lograr que digan la verdad a los poderosos, permitirles ser flexibles cuando surjan circunstancias inesperadas, ayudarlos a sentir un sentido de propósito y alentarlos a hacer un esfuerzo adicional para que el negocio sea un éxito.
En nuestro trabajo con directores ejecutivos, tanto en el Foro Bower como en otros compromisos, hemos sido testigos de muchas historias de éxito de líderes que siguieron este enfoque de adentro hacia afuera y se reinventaron como líderes centrados en el ser humano. Estas historias personales, sobre las que profundizamos en el libro, incluyen las siguientes:
- el presidente de una empresa de medios que formó a “personas que decían la verdad” en todos los niveles de la organización
- el director de una empresa farmacéutica que utilizó una técnica de aprendizaje profundo para predecir la gravedad de la pandemia de COVID-19, lo que le dio a su empresa una ventaja en la producción de una nueva vacuna
- un almirante, que lideraba las fuerzas de operaciones especiales de EE. UU., que entrenó a sus equipos para responder a los cambios en el terreno en lugar de ceñirse a un plan preconcebido
- el director de un importante hospital que logró liderar a sus empleados conectando con ellos a nivel emocional
- el director ejecutivo de una empresa automotriz global que se tomó el tiempo de aprender más sobre sus principales ejecutivos (sus historias de vida y problemas personales) antes de capacitarlos
Nuestro objetivo final es alentar a los directores ejecutivos y otros líderes que se centran en el desempeño financiero a liberar su potencial de liderazgo de maneras más amplias: convertirse en alguien que pueda ver múltiples posibilidades de crecimiento personal y organizacional y generar un impacto holístico para todas las partes interesadas. Invitamos a los ejecutivos con mentalidad de mando y control a ver las posibilidades de actuar como líderes y socios más humanos que colaboran en redes empoderadas.
Esperamos ayudar a los líderes que gobiernan y controlan a través de su propio sentido de certeza a cambiar a una mentalidad de autoconciencia y autorreflexión, combinada con un aprendizaje y descubrimiento profundos y sin miedo. Y, finalmente, nos gustaría persuadirlos de que vean el mundo en toda su maravillosa diversidad y sean su mejor versión auténtica.
Algunos de los directores ejecutivos más exitosos que conocemos han aceptado la importancia del lado humano del liderazgo y se han tomado el tiempo de profundizar en sí mismos para desarrollar esa capacidad. Creemos que este enfoque también será valioso para muchos otros en todo tipo de organizaciones.
Extracto de The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out de Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink y Ramesh Srinivasan, de acuerdo con Portfolio, un sello de Penguin Publishing Group, una división de Penguin Random House LLC. Derechos de autor © McKinsey & Company, 2024.
