por Mariano Barusso
En las รบltimas dos dรฉcadas las lรณgicas del cambio global, y en el mundo de los negocios en particular, se han modificado en frecuencia, magnitud y exponencialidad. Fuimos ingresando casi sin notarlo en una era de saltos paradigmรกticos continuos, que parece que se intensificarรก de la mano de las tecnologรญas exponenciales, el estrรฉs climรกtico y el efervescente empoderamiento social.
Segรบn el รndice Accenture Pulse of Change 2024, relevado sobre 3.400 lรญderes, desde 2019 la tasa de cambio que afecta a las empresas en las รกreas de tecnologรญa, talento, econรณmico, geopolรญtico, climรกtico y de consumo y social aumentรณ drรกsticamente: un 183 % en los รบltimos cuatro aรฑos y un 33% sรณlo el aรฑo pasado. Mรกs aรบn, el 88% de los ejecutivos de alta direcciรณn espera que el ritmo del cambio se acelere en 2024. Sin embargo, la mitad dice que sus organizaciones no estรกn preparadas para el ritmo mรกs rรกpido de cambio en el entorno empresarial en el prรณximo aรฑo. 
En este contexto, la forma de representar a las organizaciones empresariales ha evolucionado de sustantivos y adjetivos a verbos, para representar mejor la naturaleza fluida y cambiante del presente entorno VICA. La detecciรณn de este cambio de juego fue relativamente coincidente entre el mundo del management y de la academia, que fueron descubriendo que las dinรกmicas de cambio continuo tenรญan tanta o mรกs fuerza que las del cambio discreto o discontinuo. Rusell Ackoff visualizรณ en 1974 que el tempo del cambio estaba cambiando.
Esto implica que pasamos de hablar, por ejemplo, de la estrategia como un concepto estรกtico, al proceso continuo de ยซestrategizarยป. Es el organizarse antes que la organizaciรณn, el planificar mรกs que el plan, el adecuar por sobre el seguimiento y, sin dudas, el aprender superando el desarrollo. Si ligamos esto a la liquidez hipermoderna y a las teorรญas y prรกcticas del cambio continuo, entendemos que la fluidez refleja un paradigma de cambio constante, que es real y sustancial.
Liderar es otro verbo fundamental, mรกs que la idea del ยซlรญderยป y sus atributos individuales. Este verbo refleja no solo el servicio, sino el ejercicio de funciones vitales para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Las funciones de liderazgo incluyen la incidencia externa, la provisiรณn de sentido y direcciรณn, el desarrollo de capacidades adaptativas, la generaciรณn de ambiente para la innovaciรณn y la modelaciรณn de la cultura organizacional, entre otras. Estas funciones son necesarias independientemente del estilo individual de liderazgo.
Por lo tanto, la concepciรณn de la organizaciรณn, y de las prรกcticas y la tecnologรญas gerenciales ha migrado al verbo en un sentido neto, y al descubrimiento de patrones funcionales y disfuncionales para el crecimiento en un sentido agregado.
La concepciรณn de verbos y patrones, ademรกs de ser una mejor representaciรณn de los fenรณmenos empresariales y organizacionales, es una forma prรกctica de encontrar estabilidad en lo que se mueve, porque cuando reconocemos los patrones de crecimiento o declinaciรณn de un sistema, la complejidad de los cambios se simplifica. Es decir, cuando observamos patrones encontramos dinรกmicas organizacionales mรกs estables.
Por ejemplo, pensar en estrategia como un producto estรกtico puede ser ansiรณgeno porque los esfuerzos pueden sentirse como efรญmeros en un entorno volรกtil, pero pensar en ยซestrategizarยป alivia esta ansiedad, ya que implica un ajuste continuo del plan, encontrando regularidades en la movilidad. Mรกs allรก, observar quรฉ lugar le damos al largo plazo y a nuestra capacidad para adecuar nuestros planes puede ser mucho mรกs explicativo de por quรฉ tenemos los resultados que tenemos. Es aprender a observar patrones de funcionamiento en nuestro organizarnos y detrรกs de los sรญntomas superficiales. Otra vez, el pasaje del sustantivo al verbo.
Como lo expresa un colega al que aprecio mucho, Ronad Sistek, al referirse a tres patrones esenciales que รฉl fue descubriendo en su propia investigaciรณn y prรกctica: ยซEn este contexto de cambio continuo, he aprendido que los patrones de creatividad, polaridad y ritmo no son principios abstractos, sino herramientas prรกcticas para navegar y estabilizar nuestras organizacionesยป. Ronald plantea que la creatividad es la fuerza que impulsa la innovaciรณn y la adaptaciรณn, esencial para mantenernos relevantes en un entorno dinรกmico. La polaridad, por otro lado, nos enseรฑa que los conflictos y las tensiones son inevitables y necesarios para el crecimiento y la transformaciรณn. Finalmente, el ritmo nos recuerda la importancia de sincronizarnos con los ciclos naturales de la vida y el trabajo, respetando tanto los tiempos de acciรณn como los de reflexiรณn.
De hecho, el enfoque de transformaciรณn que he desarrollado junto a mi equipo, al que llamamos ยซEl nuevo CEOยฎยป estรก centrado en acompaรฑar este cambio paradigmรกtico con proceso continuo de desarrollo de la capacidad adaptativa de la organizaciรณn, que permita afrontar flujos continuos de evoluciรณn. Porque liderar es en sรญ mismo un proceso continuo que implica aprender a navegar en los ciclos sucesivos de evoluciรณn organizacional y desarrollar la capacidad adaptativa de los equipos y de la empresa en su conjunto, para un entorno que se va a seguir moviendo.
El nuevo CEOยฎ es un enfoque del liderar que se centra en acelerar el cambio en una escala humana, respetando el tiempo ontolรณgico de los protagonistas del cambio, para acoplarlo con el tiempo cronolรณgico de los planes. Intentamos reflejar metodolรณgicamente el tiempo del vivir, de un trabajar saludable y de un aprender continuo, atendiendo a cuatro condiciones y cuatro momentos esenciales que tienen cierta ยซuniversalidadยป, y que surgen de nuestra investigaciรณn y prรกctica de mรกs de treinta aรฑos. Este tipo de liderazgo permite respuestas mรกs รกgiles y flexibles frente a los desafรญos del cambio, en contraposiciรณn al liderazgo centralizado.
Quiero aterrizar mejor esta idea de verbos y patrones con dos casos diferentes, de dos proyectos relativamente recientes que co-liderรฉ: uno de estrategia y otro de cultura organizacional.
Primer caso: el desacople estratรฉgico entre los flujos de mercado e internos
Hace poco trabajamos en un proyecto interesante con una divisiรณn de una compaรฑรญa argentina muy grande. Esta divisiรณn estaba enfocada en el abastecimiento estratรฉgico de todos los negocios de esta empresa, y encontramos que histรณricamente habรญa sido relegada a un papel secundario. Tradicionalmente, las unidades de negocio estrategizaban con independencia de las estrategias de abastecimiento, planteando luego a esta divisiรณn exigencias tardรญas y desacopladas de la realidad del mercado y de los presupuestos acordados con todo el ecosistemas proveedor.
Este patrรณn, estรก forma de planificar y coordinarse, no sรณlo era una fuente de conflictos recurrentes por desajustes entre la demanda y la oferta, sino tambiรฉn, causante de una insatisfacciรณn crรณnica a la que los ejecutivos de esta divisiรณn habรญan aprendido a resignarse. En este contexto, la concepciรณn de la organizaciรณn como verbo y como patrones vitales mostrรณ su vital importancia.
Durante el proceso estratรฉgico que llevamos adelante con este grupo de conducciรณn nos encontramos rรกpidamente con el problema creciente de Argentina de escasez de recursos crรญticos: mercado de trabajo, energรฉtico, infraestructura y proveedores. Al conectar estos puntos, notamos que el รกrea de abastecimiento representaba uno de los flujos vitles mรกs relevantes para esta empresa y que se encontraba en una posiciรณn estratรฉgica para cambiar el juego, pasando de ser un proveedor reactivo de servicios a un socio estratรฉgico esencial para la continuidad del negocio. Su posicionamiento estratรฉgico real habรญa sido invisibilizado por los desbalances de poder y por un pensamiento inercial sobre la disponibilidad de recursos que correspondรญa a un paรญs que ya no es mรกs.
Este descubrimiento llevรณ al cliente a comprender que, en un contexto de alta demanda y baja oferta, las unidades de negocio no podรญan seguir operando de manera independiente y asimรฉtrica con relaciรณn a la funciรณn de abastecimiento
En cambio, lo que propusimos fue una integraciรณn estratรฉgica del abastecimiento desde el inicio del proceso de planificaciรณn estratรฉgica de los negocios, en una nueva manera de organizarse que requerรญa una sincronicidad sin precedentes en la historia de esa compaรฑรญa. En un paรญs empobrecido y con una macroeconomรญa tan volรกtil como la nuestra, la lectura de la declinaciรณn de patrones histรณricos y el descubrimiento de nuevos patrones y verbos para operar fueron fundamentales para hallar nuevos caminos de crecimiento, en este caso, de coevoluciรณn interna y externa.
Por lo tanto, el abastecimiento pasรณ a ser entendido como un flujo de creaciรณn -o destrucciรณn- de valor que atraviesa toda la organizaciรณn, ya no solo como una funciรณn vertical aislada. Este รกrea se convirtiรณ en una pieza clave para la sostenibilidad y viabilidad del negocio. Al concebir el abastecimiento como un verbo, es decir, como un flujo continuo y dinรกmico, logramos una coordinaciรณn efectiva que permite afrontar los desafรญos de un entorno incierto y escaso de recursos. Esta perspectiva sistรฉmica y colaborativa es la รบnica manera de planificar para un mundo en constante cambio.
Segundo caso: el desencuentro de los tiempos en una transformaciรณn cultural
Recientemente estuve involucrado en otro proceso, en este caso, de transformaciรณn cultural en una compaรฑรญa del sector financiero, que tambiรฉn ejemplifica la importancia de concebir la organizaciรณn como un conjunto de verbos.
Esta compaรฑรญa, atrapada en la replicaciรณn de su modelo de negocio principal durante mรกs de 30 aรฑos, habรญa perdido la nociรณn del tiempo en su estrategizar y, sobre todo, en su implementar y adecuar las iniciativas crรญticas para su crecimiento, por una cultura que habรญa aprendido a replicar y mantener ยซilusoriamenteยป su salud patrimonial, sin desear ni ambicionar un futuro superador de su historia.
Desde las primeras conversaciones que mantuvimos con el cliente empezรณ a evidenciarse tanto la falta de propรณsito en su hacer, como la dificultad para organizarse en torno a logros posibles con plazos claros de concreciรณn. Esto les estaba trayendo, no solo problemas operativos muy importantes, sino que estaba reforzando una creencia generalizada sobre su imposibilidad de recrearse, que se manifestaba en algunos proyectos estratรฉgicos que les estaba costando llevar adelante. Un conflicto profundo en su capacidad de proyectar y concretar… una crisis vital relevante.
Antes de finalizar el diseรฑo del plan de transformaciรณn cultural (primer paso del proyecto), el liderazgo de la compaรฑรญa comenzรณ a implementar cambios prรกcticos basados en estos hallazgos. Empezaron a cuestionar y redefinir el propรณsito de sus reuniones y proyectos, asegurรกndose de que cada interacciรณn tuviera un objetivo claro y significativo. Este enfoque pragmรกtico y continuo, mรกs allรก del simple cumplimiento de un plan, permitiรณ a la organizaciรณn comenzar a recuperar su direcciรณn y creatividad. En menos de tres meses, ya observaban cambios significativos en su operativa diaria y en la motivaciรณn y vitalidad de los equipos de trabajo, mostrando cรณmo la concepciรณn de la organizaciรณn como un verbo puede transformar de manera efectiva una cultura cristalizada, que llegรณ a creer en su imposibilidad de cambiar
Cambio y patrones de estabilidad
La aceleraciรณn del cambio hizo evidente que la necesidad de estabilidad no es ociosa, sino que cambiรณ de forma. Ya no encontramos estabilidad en estructuras rรญgidas o en roles estรกticos, sino en patrones dinรกmicos que se repiten y se adaptan constantemente. Las organizaciones exitosas, aunque aprenden a ser ligeras en sus procesos de transiciรณn, son robustas en su capacidad de estrategia. Esto implica un enfoque flexible y adaptativo, donde la creatividad, la polaridad y el ritmo son entendidos y utilizados como pilares para el funcionamiento y la evoluciรณn continua. Este entendimiento profundo de los patrones y su aplicaciรณn prรกctica es lo que permite a las organizaciones no solo sobrevivir, sino prosperar en un entorno de cambio constante.
La necesidad de una cultura de cambio y mejora continuos es cada vez mรกs acuciante. El รndice de Salud Organizacional de McKinsey muestra que la salud organizacional estรก estrechamente relacionada con el desempeรฑo, especialmente en empresas de alto rendimiento que adoptan una cultura de mejora continua. Sin embargo, una encuesta reciente de Leadership IQ, publicada por Forbes, revela que solo el 29% de los empleados siente que la visiรณn de su lรญder para el futuro siempre estรก alineada con la de la organizaciรณn. Esta brecha, conocida como el ยซdรฉficit de transformaciรณnยป, puede obstaculizar las ambiciones de las organizaciones y socavar la experiencia de los colaboradores, llevando a un menor compromiso y mayor desgaste.
Un estudio de Gallup de 2016 encontrรณ que solo el 18% de los gerentes demuestran un alto nivel de talento para gestionar a otros, lo que significa que un sorprendente 82% de los gerentes no son muy buenos liderando personas. Esta falta de capacidad de liderazgo cuesta a las corporaciones estadounidenses hasta 550 mil millones de dรณlares al aรฑo. El reciente estudio de McKinsey sobre ยซEl estado de las organizaciones 2023ยป muestra que solo un 25% de los respondientes afirman que el liderazgo colectivo de sus organizaciones es inspirador, autoconsciente e influyente a nivel ecosistรฉmico. Estos datos destacan el descalce entre las capacidades de liderazgo actuales y las necesidades de un mundo en constante cambio.
La adopciรณn de un enfoque dinรกmico y verbal para la gestiรณn y el liderazgo no solo responde a las demandas de un mundo en constante evoluciรณn, sino que tambiรฉn fomenta una cultura organizacional resiliente y proactiva. Al centrarse en la acciรณn continua y en el ajuste perpetuo, las empresas pueden mantenerse relevantes, innovadoras y, sobre todo, saludables, garantizando un futuro sostenible y prรณspero para todos sus miembros.
La transformaciรณn organizacional no es una meta estรกtica, sino un viaje continuo que requiere un liderazgo adaptable y una comprensiรณn profunda de los patrones que subyacen a toda actividad humana. En un mundo donde la รบnica constante es el cambio, debemos encontrar estabilidad en la fluidez, coherencia en la complejidad y oportunidades en cada desafรญo para adaptarnos no solo al presente, sino tambiรฉn moldear un futuro resiliente y sostenible.
Fuente: https://www.cronista.com/columnistas/liderar-un-flujo-estable-dentro-del-cambio-constante/
