por Hugo Benedetti
Desde hace aรฑos te dedicรกs a ayudar a empresas a crecer. En base a tu experiencia, ยฟcuรกles son los errores mรกs comunes de los directivos a la hora de gestionar el crecimiento de una empresa?
Generalmente, los errores que cometemos se concentran en cuatro. El primero, un plan hipertrofiado, complicado, con muchas acciones a ejecutar u operando sobre una multiplicidad muy amplia de factores. En resumen, un plan complicado en su ejecuciรณn y sin mรฉrito de simplicidad. Los mejores planes estรกn basados en acciones fรกciles de vender y fรกciles de comunicar. El segundo, descuidar el backend de la operaciรณn: pensar que crecer es solo impulsar las ventas y permitir que se rezague el resto de la organizaciรณn: la logรญstica, lo operacional, lo administrativo, los sistemas, el servicio. El tercero, subestimar las demandas financieras que los procesos de crecimiento usualmente suponen. Y el cuarto, encarar el proceso en forma muy artesanal o intuitu personae, sin el respaldo de un equipo. 
No obstante, por sobre los errores o carencias que puedan darse en los procesos de crecimiento โsobre todo si son aceleradosโ, hay que reconocer que generalmente es bueno estar preparado para lidiar con la dosis de caos y anarquรญa que estas etapas efervescentes implican.
ยฟCรณmo se deberรญan vivir los procesos de crecimiento?
Los procesos de crecimiento son grandes ciclos de realizaciรณn compartidos. Son escenarios propicios para el desarrollo de talentos, donde confluyen las grรกficas ascendentes con el apetito de la gente por crecer, por pertenecer a un proyecto exitoso que crezca y les permita crecer. Idealmente, estando todos encolumnados detrรกs de un liderazgo que genere y transfiera entusiasmo, impulse deseos fervientes, con un buen plan, detrรกs de un par de ideas convocantes, enfocados en su ejecuciรณn, en el logro y, oportunamente, reconociendo y celebrando copiosamente los buenos resultados.
ยฟQuรฉ oportunidades se presentan cuando una empresa quiere crecer?
Hay una vieja y valiosa receta en materia de crecimiento: o nos dedicamos a buscar mรกs clientes para nuestros productos y servicios, o a incorporar mรกs productos y servicios para nuestros clientes, o llevamos adelante una estrategia que combine ambas formas de crecimiento.
Hace poco asistรญ a una conferencia sobre penetraciรณn omnicanal en la que se planteaba el acceso a los diversos segmentos de clientes por diferentes canales, estuvieran donde estuvieran. Constatรฉ una vez mรกs que sigue vigente eso de buscar mรกs clientes para nuestros productos, mรกxima que escuchรฉ hace unos 40 aรฑos. Las nuevas tecnologรญas y el enorme arsenal en materia de comunicaciones ponen al alcance de algunas empresas las modernas fรณrmulas de crecimiento exponencial.
ยฟCรณmo se puede fomentar y transformar el crecimiento en una empresa madura?
Cuando una empresa ya ha crecido bastante, puede que los nuevos escalones estรฉn un poco mรกs escondidos y no sea suficiente buscar en las inmediaciones, en las recetas clรกsicas, y haya que aventurarse un poco mรกs allรก. Hurgar en el modelo de negocio buscando nuevos factores de crecimiento puede ser un camino. Incluso podrรญa haber una oportunidad para un cambio de modelo mรกs radical. Otro puede ser hacer cambios en la tripulaciรณn, traer otras habilidades a bordo, cambios en el equipo, o tal vez un nuevo liderazgo.
Es un gran desafรญo y requiere dar en el clavo con los factores que llevarรกn al crecimiento, asรญ como con el lรญder y el equipo que lo llevarรก adelante. A veces, quienes han sido histรณricamente los motores de crecimiento no tienen la misma iniciativa, energรญa o motivaciรณn en otras etapas. Involuntariamente, pueden pasar a ser un escollo ante mayores exigencias, nuevos desafรญos o escalones de crecimiento. De ahรญ la importancia del equipo, de la renovaciรณn y de incorporar otras habilidades. No puede quedar todo supeditado al ciclo de nuestra energรญa o biologรญa.
ยฟPor quรฉ seguir creciendo despuรฉs del รฉxito?
El รฉxito y el fracaso nunca son definitivos. Me formรฉ corporativamente durante unos 30 aรฑos en tres grandes empresas que hoy estรกn algo disminuidas en su expresiรณn o, incluso, han desaparecido. El รฉxito es una estaciรณn intermedia, no el destino final. Crecer es un imperativo motivador y convocante para los espรญritus mรกs ambiciosos e inclinados a las grandes realizaciones.
El รฉxito duradero requiere reinventar, reciclarse, renovarse, reaprender y someterse a nuevas exigencias. De alguna manera, requiere volver a empezar. Si nos quedamos orgullosos ante algunas victorias menores, probablemente estemos distraรญdos cuando vengan nuevos desafรญos, nuevos competidores, o nuevas tecnologรญas que amenazarรกn con tornar obsoletas las bases de nuestro actual รฉxito. No es fรกcil sustraerse a las garras de la auto veneraciรณn, la adulaciรณn y todas las formas de soberbia y arrogancia que nos acechan a quienes nos va mรกs o menos bien o muy bien. En general, los empresarios y altos ejecutivos suelen poseer un ego bastante voluminoso que, muchas veces, proporciona el combustible que la รฉpica del crecimiento y del รฉxito requieren.
A veces pasa que el รฉxito nos convoca a parar, a conformarnos, a detenernos, a convencernos de que lo logramos, movidos por una idea que puede llevarnos a confundir el futuro con el presente. De cualquier forma, no estรก mal cada tanto dedicarse a cultivar el arte de estar satisfecho con lo que tenemos.
ยฟEn quรฉ proyectos estรกn trabajando actualmente en IBF?
Hoy, como parte de una estrategia de diversificaciรณn, estamos abocados a una serie de proyectos que tienen dos aspectos en comรบn. Por un lado, comparten el hecho de tener un buen comportamiento econรณmico y financiero โpuntualmente, pagan dividendos trimestrales a los sociosโ y, por otro lado, se trata de proyectos de desarrollo con un claro potencial de crecimiento.
Concretamente, estamos desarrollando una cadena de supermercados en el Interior del paรญs. Hoy ya tenemos nueve locales funcionando. Tambiรฉn estamos desarrollando un primer mรณdulo de una cadena de farmacias en Montevideo โFarmaGlobalโ. Tenemos trece farmacias y la idea para mediados del prรณximo aรฑo es tener unas veinte. Ademรกs, tenemos una empresa de importaciรณn y distribuciรณn de especialidades veterinarias โMagnis SAโ, dedicada predominantemente a los sectores ganaderos y avรญcolas. Hace poco nos asociamos con un emprendimiento alimenticio interesante โListo para Comerโ con presencia en los principales supermercados y estaciones de servicio, que tiene buen presente y excelente proyecciรณn. Y, hace pocos meses, adquirimos una empresa del sector de repuestos y autopartes automotores con una destacadรญsima trayectoria.
Resumiendo, dirรญa que estamos en plena formaciรณn de un amplio y diversificado portafolio de negocios orientado tanto a ser parte de una equilibrada estrategia de ingresos para nuestros socios como a ser una plataforma de crecimiento. En paralelo a la gestiรณn de estas empresas, estamos explorando cinco o seis nuevas adquisiciones y podrรญamos estimar que, en los prรณximos seis a diez meses, podrรญan concretarse dos de ellas.
ยฟQuรฉ tipos de compaรฑรญas llaman tu atenciรณn a la hora de invertir?
Buscamos empresas de sectores que consideremos estratรฉgicamente relevantes. Retail y consumo son algunos de esos sectores, aunque no de forma excluyente. Debe tratarse de empresas que estรฉn funcionando razonablemente bien, sin dificultades financieras significativas y con posibilidades de crecimiento a travรฉs de operar adecuadamente sobre su modelo de negocio o estrategia financiera. En general, ahรญ se encuentran los factores de desarrollo que el expertise de IBF puede potenciar. Muchas veces el potencial de crecimiento puede venir dado por sinergias con otras empresas del grupo o con partners estratรฉgicos.
ยฟNotรกs alguna diferencia entre cรณmo se percibe el crecimiento en Uruguay y en otros paรญses?
He tenido la suerte de trabajar, ademรกs de en Uruguay, en Argentina y en Brasil. El tamaรฑo de esos mercados da otras posibilidades a los planes de expansiรณn y es mรกs sencillo hacer del crecimiento una estrategia permanente. En Uruguay tenemos un mercado mรกs acotado y, tal vez, los empresarios y ejecutivos seamos algo menos osados, mรกs conservadores a la hora de decidir inversiones o tomar riesgos respecto a nuestros colegas de la regiรณn.
Pero en todos lados las historias de รฉxito se viven como las mejores experiencias. Aquellas historias de crecimiento importante de las que surgen marcas, grandes lรญderes, talentos y equipos que protagonizan esas epopeyas en las que todos ganan: los clientes, porque obtienen un mejor producto, y la empresa, porque crece y ayuda a crecer a su gente, propiciando un marco impulsor para el desarrollo humano. Son etapas maravillosas, las mejores.
ยฟQuรฉ es lo que mรกs disfrutรกs de tu trabajo?
Disfruto mucho la multiperspectiva y el zapping mental que mi trabajo requiere, la diversidad de empresas y de sectores en los que participamos. Es muy disfrutable la sensaciรณn de estar contribuyendo a generar algo grande, construido para durar, relevante, significativo, que genere abundancia y trabajo para mucha gente y ser parte de una organizaciรณn comprometida con valores destacables. Disfruto mucho del buen humor y de la buena onda aun en medio de condiciones de altas exigencias; disfruto la pluralidad intergeneracional, tomando las decisiones mรกs trascendentes en una mesa en la que se sientan personas de entre 26 y 64 aรฑos. Este รบltimo soy yo.
Fuente https://www.hacerempresa.uy/mano-a-mano-con-hugo-benedetti/
