En forma similar a los antropólogos, los investigadores organizacionales hacen lo propio sobre las normas y prácticas que se desarrollan en una organización. La Cultura Organizacional es la forma como las personas actúan o dejan de actuar en el día a día. Es el conjunto de comportamientos y los significados que la gente les da, basados en algún conjunto de creencias e ideas que le dan sentido a lo que hacen. Al final de cuentas, es «la manera como se hacen las cosas aquí». Del mismo modo que los distintos pueblos a lo largo de la historia, cada organización desarrolla una cultura propia que la distingue. Algunos se refieren a ella como la «personalidad de la empresa». Para dar una definición más operacional: “la cultura es la mentalidad compartida, que se demuestra con comportamientos compartidos”.
La cultura se puede describir a través de distintos componentes, como el propósito, la visión, los valores, los símbolos, los rituales, el lenguaje, el sistema de premios y castigos, las creencias, los hábitos, etc. Nótese que, ya sean estos elementos explícitos o implícitos, la cultura existe y se desarrolla siempre. 
La frase “La Cultura se desayuna a la Estrategia”, atribuida a Peter Drucker, es conocida por todos. Implica que la cultura de una organización es algo muy importante y poderoso. Sin embargo, sabiendo que es algo tan potente, muchos líderes hablan de ella como si hablaran del clima: de algo que “es” y que no se puede cambiar. Sin embargo, los famosos “problemas culturales» no son fatales: la cultura se puede cambiar.
La cultura se crea todos los días. Quien piense que los “problemas culturales» no son solucionables, está ignorando algo muy importante: él también es responsable de la construcción de la cultura en la que vive.
Cuando escuchamos a cualquier persona que ocupa una posición de jerarquía dar la excusa sobre el tema de la cultura diciendo: “lo que pasa es que aquí, ese es un problema cultural”, ya sabemos que es alguien en problemas. Está recurriendo a una excusa más para explicar sus malos resultados. Además, o no sabe que es su responsabilidad cambiarla, o quizás no quiere hacer nada al respecto. Sea como sea, no tiene derecho a echarle la culpa a algo que es su responsabilidad.
La necesaria definición
“No se puede simplemente esperar que la cultura sea un hecho natural; tiene que ser enseñada y formar parte de su rutina diaria.” – Mike Krzyzewski.
Si entendemos que la cultura lo es todo, la labor más importante de cualquier directivo debería ser definirla, desarrollarla y sostenerla. Los directivos deberían dedicar un tiempo considerable a este proceso. Es más, algunos CEOs entienden y describen su rol vital en asegurar que la cultura definida se viva en todos los niveles de la organización. Entienden que la «C» en CEO no es de Chief sino de Culture.
Trabajar para desarrollar la cultura organizacional de un sistema humano es un proceso de transformación que requiere enormes cantidades de energía. No se logra de la noche a la mañana y es responsabilidad de los líderes. A partir del desarrollo de su credibilidad, pueden inspirar a sus organizaciones para que busquen nuevos horizontes para mejorar. En el viaje, deben tomar decisiones. No solo sobre lo que van a hacer, sino sobre lo que no van a tolerar. Por ejemplo, deben tomar la decisión de prescindir de las personas que no viven los valores o que reiteradamente no logran los resultados.
Lo cierto es que, si bien la cultura condiciona el éxito individual y colectivo, no es inmune a nuestros pensamientos, palabras o acciones. Nuestras palabras y actos tienen el poder de crear la realidad cultural que, a su vez, nos condiciona. La cultura modela y es modelada por nuestros comportamientos.
Por eso, Cultura y Liderazgo son dos caras de la misma moneda. La Cultura y sus normas definen el Liderazgo. Pero los líderes, a través de sus acciones, tienen el poder de modelar la cultura. Lo que hacen los líderes no es neutro, es determinante de la cultura que se quiera sostener o cambiar.
No alcanza con ser ejemplo: tolerancia y permisividad
Siempre escuchamos que el liderazgo es dar el ejemplo. Eso es muy cierto, porque no puede ser líder quien le pida a los demás lo que él/ella no es. Pero esa es una condición necesaria, no suficiente.
Muchos jefes son ejemplo de la cultura organizacional definida y son excelentes personas. Sin embargo, no toman decisiones vitales para sostenerla. En particular, no toman decisiones con personas que sistemáticamente no logran los resultados o no viven los valores. Las razones pueden ser muchas, pero cuando estas decisiones no se toman a tiempo, son destructoras de la cultura, porque dan un mensaje contradictorio a toda la organización, sin importar cuán buena persona o cuán buen ejemplo sea el jefe en cuestión. Por eso, la cultura no es “lo que pasa”; es “lo que queremos que pase” o “lo que dejamos que pase”.
Fuente: https://www.elobservador.com.uy/nota/cultura-y-liderazgo-dos-caras-de-la-misma-moneda-2023121595748
