En forma similar a los antropรณlogos, los investigadores organizacionales hacen lo propio sobre las normas y prรกcticas que se desarrollan en una organizaciรณn. La Cultura Organizacional es la forma como las personas actรบan o dejan de actuar en el dรญa a dรญa. Es el conjunto de comportamientos y los significados que la gente les da, basados en algรบn conjunto de creencias e ideas que le dan sentido a lo que hacen. Al final de cuentas, es ยซla manera como se hacen las cosas aquรญยป. Del mismo modo que los distintos pueblos a lo largo de la historia, cada organizaciรณn desarrolla una cultura propia que la distingue. Algunos se refieren a ella como la ยซpersonalidad de la empresaยป. Para dar una definiciรณn mรกs operacional: โla cultura es la mentalidad compartida, que se demuestra con comportamientos compartidosโ.
La cultura se puede describir a travรฉs de distintos componentes, como el propรณsito, la visiรณn, los valores, los sรญmbolos, los rituales, el lenguaje, el sistema de premios y castigos, las creencias, los hรกbitos, etc. Nรณtese que, ya sean estos elementos explรญcitos o implรญcitos, la cultura existe y se desarrolla siempre.
La frase โLa Cultura se desayuna a la Estrategiaโ, atribuida a Peter Drucker, es conocida por todos. Implica que la cultura de una organizaciรณn es algo muy importante y poderoso. Sin embargo, sabiendo que es algo tan potente, muchos lรญderes hablan de ella como si hablaran del clima: de algo que โesโ y que no se puede cambiar. Sin embargo, los famosos โproblemas culturalesยป no son fatales: la cultura se puede cambiar.
La cultura se crea todos los dรญas. Quien piense que los โproblemas culturalesยป no son solucionables, estรก ignorando algo muy importante: รฉl tambiรฉn es responsable de la construcciรณn de la cultura en la que vive.
Cuando escuchamos a cualquier persona que ocupa una posiciรณn de jerarquรญa dar la excusa sobre el tema de la cultura diciendo: โlo que pasa es que aquรญ, ese es un problema culturalโ, ya sabemos que es alguien en problemas. Estรก recurriendo a una excusa mรกs para explicar sus malos resultados. Ademรกs, o no sabe que es su responsabilidad cambiarla, o quizรกs no quiere hacer nada al respecto. Sea como sea, no tiene derecho a echarle la culpa a algo que es su responsabilidad.
La necesaria definiciรณn
โNo se puede simplemente esperar que la cultura sea un hecho natural; tiene que ser enseรฑada y formar parte de su rutina diaria.โ โ Mike Krzyzewski.
Si entendemos que la cultura lo es todo, la labor mรกs importante de cualquier directivo deberรญa ser definirla, desarrollarla y sostenerla. Los directivos deberรญan dedicar un tiempo considerable a este proceso. Es mรกs, algunos CEOs entienden y describen su rol vital en asegurar que la cultura definida se viva en todos los niveles de la organizaciรณn. Entienden que la ยซCยป en CEO no es de Chief sino de Culture.
Trabajar para desarrollar la cultura organizacional de un sistema humano es un proceso de transformaciรณn que requiere enormes cantidades de energรญa. No se logra de la noche a la maรฑana y es responsabilidad de los lรญderes. A partir del desarrollo de su credibilidad, pueden inspirar a sus organizaciones para que busquen nuevos horizontes para mejorar. En el viaje, deben tomar decisiones. No solo sobre lo que van a hacer, sino sobre lo que no van a tolerar. Por ejemplo, deben tomar la decisiรณn de prescindir de las personas que no viven los valores o que reiteradamente no logran los resultados.
Lo cierto es que, si bien la cultura condiciona el รฉxito individual y colectivo, no es inmune a nuestros pensamientos, palabras o acciones. Nuestras palabras y actos tienen el poder de crear la realidad cultural que, a su vez, nos condiciona. La cultura modela y es modelada por nuestros comportamientos.
Por eso, Cultura y Liderazgo son dos caras de la misma moneda. La Cultura y sus normas definen el Liderazgo. Pero los lรญderes, a travรฉs de sus acciones, tienen el poder de modelar la cultura. Lo que hacen los lรญderes no es neutro, es determinante de la cultura que se quiera sostener o cambiar.
No alcanza con ser ejemplo: tolerancia y permisividad
Siempre escuchamos que el liderazgo es dar el ejemplo. Eso es muy cierto, porque no puede ser lรญder quien le pida a los demรกs lo que รฉl/ella no es. Pero esa es una condiciรณn necesaria, no suficiente.
Muchos jefes son ejemplo de la cultura organizacional definida y son excelentes personas. Sin embargo, no toman decisiones vitales para sostenerla. En particular, no toman decisiones con personas que sistemรกticamente no logran los resultados o no viven los valores. Las razones pueden ser muchas, pero cuando estas decisiones no se toman a tiempo, son destructoras de la cultura, porque dan un mensaje contradictorio a toda la organizaciรณn, sin importar cuรกn buena persona o cuรกn buen ejemplo sea el jefe en cuestiรณn. Por eso, la cultura no es โlo que pasaโ; es โlo que queremos que paseโ o โlo que dejamos que paseโ.
Fuente: https://www.elobservador.com.uy/nota/cultura-y-liderazgo-dos-caras-de-la-misma-moneda-2023121595748
