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Atrรกs dejamos la era de la informaciรณn y el conocimiento. Hoy mรกs que nunca debemos saber que estamos transitando la era de la innovaciรณn. Nuestra incรณgnita es saber quรฉ hacemos con la abundancia de datos para crear, innovar y administrar distinto lo diferente, explica el consultor Fernando Cerutti. 
La direcciรณn estratรฉgica es una acciรณn sistemรกtica y necesaria, para conducir a una empresa hacia el futuro. Normalmente es impulsada por quienes dirigen la organizaciรณn, pudiendo ser el gerente general, CEO, o el mismo dueรฑo. Se manifiesta en los cambios de timรณn, que son necesarios para modificar el rumbo de las organizaciones. Por lo tanto, esta afirmaciรณn nos lleva a entender que, para obtener una vida larga y saludable, las empresas deben cambiar e innovar permanentemente, aun cuando su situaciรณn econรณmica se vea muy satisfactoria.
PLUS: ยฟCรณmo influye la creatividad y el liderazgo en la visiรณn de futuro de las organizaciones?
Fernando Cerutti:ย La creatividad y el liderazgo son palancas de cambio para generar visiones, resolver frente al contexto, multiplicar oportunidades y producir resultados en el tiempo.
Si tomamos a la estrategia como la consumaciรณn de la visiรณn y modelo de negocios, llega a un punto donde debemos esperar que, de la interdependencia que se da entre la estructura y la cultura, emerja un efecto favorable a la intenciรณn estratรฉgica de la empresa. Es en ese momento donde se puede producir un punto de inflexiรณn.
Superado ese punto, la estrategia se empieza a materializar en decisiones e iniciativas operativas, donde la empresa comienza una interacciรณn con el contexto (clientes, proveedores, competidores, aliados, sociedad). Ahรญ es donde el armado de la estrategia empresarial se transforma en un resultado que expone mรบltiples oportunidades creativas para cambiar la realidad.
Ese comportamiento emergente oculta un punto de apalancamiento que permitirรก desaparecer los lรญmites al crecimiento, hacer que las cosas se hagan, esa palanca es el concepto de liderazgo. Este concepto tiene que ver con las personas, pero mรกs que nada con el grado de aspiraciรณn, motivaciรณn, imaginaciรณn y pasiรณn que se plasma en el comportamiento y desenvolvimiento del equipo que trabaja en una empresa.
PLUS: ยฟCรณmo se dirige innovadoramente?
Fernando Cerutti:ย La innovaciรณn es la tรกctica a tener en cuenta para traer el futuro al presente, es la forma de darle sustentabilidad a la estrategia.
En los รบltimos aรฑos los profesionales (gerentes, directores, tรฉcnicos) han sido mรกs escuchados y reconocidos; que los creativos, innovadores e ideรณlogos, porque hemos olvidado que le debemos todo a la innovaciรณn. Sin embargo, seguimos premiando la eficiencia.
Dirigir innovadoramente es afrontar el cambio, buscando oportunidades de enriquecer, renovar y diferenciar procesos, productos, modelos de negocios y formas de gestiรณn. Considero que en Paraguay; MUV y Broterra son ejemplos que muestran el potencial de dirigir innovadoramente.
Dejamos atrรกs el pasado gracias a los innovadores, que cuestionaron lo establecido e hicieron cosas diferentes. Por lo tanto, debemos pensar que el futuro tambiรฉn depende de la innovaciรณn, porque vendrรกn problemas con una complejidad diferente a la que manejamos hoy. La forma de comprenderlos y resolverlos, tendrรก que ver con la innovaciรณn.
La innovaciรณn no es una moda pasajera, es el paradigma que nos define como generaciรณn. Podemos decir que las innovaciones necesitan estar siempre en la cresta de la ola para seguir siendo sensatas. La direcciรณn estratรฉgica consiste en alimentar estos cambios de timรณn creativos para seguir surfeando y seguir siendo relevantes, para no caer en la categorรญa de ser solo una empresa bien administrada. La primera lecciรณn tiene que ver con que la innovaciรณn debe apuntar a ser sistemรกtica y sostenible.
PLUS: ยฟCuรกles son los desafรญos del desarrollo estratรฉgico?
Fernando Cerutti:ย El primer desafรญo pasa por no seguir las mejores prรกcticas, sino por el contrario, desarrollar puntos de vista y herramientas propios, que persigan una mejora para la sociedad, colaboradores, clientes y proveedores.ย Es formar organizaciones capaces de renovarse sin miedos, con valores, ideologรญa, innovaciรณn, adaptabilidad proactiva y pasiรณn por lo que se hace, y para eso se necesitan empresarios accesibles a la diversidad y al diรกlogo colectivo.
Los nuevos problemas necesitarรกn nuevos conocimientos, porque conllevan otra complejidad. El management ha sido tradicionalmente entendido como administraciรณn y administrar tiene que ver con manejar lo conocido en lugar de lo incierto; lo posible en lugar de lo imaginable; el orden en lugar del conflicto y el control en lugar de la interdependencia. Practicar management es una adaptaciรณn caรณtica, una gestiรณn de la inestabilidad. El management debe ser lรญquido e interdependiente con el contexto.
Este nuevo desafรญo exige un salto cuรกntico, para configurar un management 2.0. รste apunta a la comunidad y la comunidad se sostiene en base a las conversaciones entre sus integrantes. El lรญder no es tal si no construye comunidad, porque no importa tanto saber tomar decisiones, sino formar el criterio para decidir y consensuar. De lo contrario, estamos privilegiando un modelo personalista, de hรฉroes.
PLUS: ยฟPor quรฉ se volviรณ indispensable multiplicar el desarrollo estratรฉgico?
Fernando Cerutti:ย Porque el desarrollo estratรฉgico no es estรกtico, estรก en pleno progreso. La รบnica manera de lograr prolongar o renovar el รฉxito en el futuro es replicar la metodologรญa y multiplicar las iniciativas.
El desarrollo estratรฉgico es activo y sistรฉmico y como tal, tiene un sinfรญn de componentes, muchos de ellos recursivos e interdependientes. Es necesario proyectarnos en el tiempo para que la espiral del dicho avance se siga alimentando del aprendizaje. Hay que mantenerse inquietos para que la organizaciรณn viva y necesitamos ecosistemas donde se repliquen estos esfuerzos y puntos de vista. Por eso Paraguay necesita promover las redes de empresas, para no actuar aisladamente y tener contenciรณn.
PLUS: ยฟPara quรฉ ser estratega?
Fernando Cerutti:ย Debemos ser estrategas para construir nuestro futuro, para aportar valor al entorno donde estamos, dejar un legado positivo, responsabilizarnos por nuestra gente. Cuando uno estรก desarrollando un negocio debe ser estratรฉgico y no operativo.
PLUS: ยฟCuรกles son los nuevos paradigmas para repensar la estrategia?
Fernando Cerutti:ย Con el paradigma que estamos mรกs familiarizados es el que llamamos estrategia con minรบscula. Es la que llevamos a cabo en un mercado tratando de competir con otras empresas y nuestro รฉxito estรก en ganar. El nรบcleo de coincidencias bรกsicas de este paradigma son los competidores directos, el mercado, el precio, la diferenciaciรณn, la demanda, la competencia, los objetivos y las ventajas competitivas. Esta โestrategiaโ tiene que ver con objetivos y caminos alternativos para lograrlos.
El otro paradigma lo podemos relacionar con la creencia de que lo importante para nosotros es lo estratรฉgico. Su nรบcleo de coincidencias bรกsicas incluye al anterior paradigma y le agrega todo aquello que para el observador es importante y beneficioso. Dentro de este encontramos tres elementos fundamentales, que son la visiรณn, el modelo de negocio y la forma de lograrlo (estrategia con minรบscula), es decir dรณnde, quรฉ y cรณmo. Lo โestratรฉgicoโ es un marco para decisiones posteriores.
Y el รบltimo paradigma que incluye a los anteriores, es aquรฉl donde se involucra a todas las variables que influyen a la hora de hacer estrategia; como las creencias de los mรกximos responsables, el contexto, el mercado, el sector industrial, la competitividad, el liderazgo, la gente y la cultura, la organizaciรณn y la estructura, el saber hacer, lo operativo y el aprendizaje. Todos estos elementos y personas interactuando van haciendo la estrategia de una organizaciรณn. Este es el mรกs disruptivo, porque todos estamos haciendo, rehaciendo y deshaciendo estrategia.
Estos tres paradigmas son claves para entender cรณmo llevamos adelante una empresa en forma constructiva y sostenible.
PLUS: ยฟCuรกles son y cรณmo influyen los preconceptos y realidades condicionantes en la direcciรณn estratรฉgica?
Fernando Cerutti:ย Los preconceptos y realidades son los condicionantes de la estrategia. Las variables iniciรกticas son el individuo, el contexto y la industria. Cambiando cualquiera de las tres, el armado de la estrategia puede modificarse sustancialmente.
Los preconceptos corresponden a los sesgos propios del que encabeza la organizaciรณn -propietario, CEO, presidente-. Las realidades tienen que ver con el contexto y con la industria donde nuestra empresa se quiere desarrollar. La direcciรณn estratรฉgica depende entonces de quiรฉn es el lรญder, en quรฉ sector estรก la empresa y cuรกl es su entorno.
Hoy los sectores se estรกn desdibujando y no se definen tanto desde la oferta sino desde las necesidades o problemas que resuelven ยฟSon universidades o aprendizaje? ยฟTaxi o movilidad? ยฟRestaurantes o esparcimiento? Y no da lo mismo que a la empresa la conduzca quien siempre lo hizo -condicionado por su historia y aprendizajes-, a quienes no tienen experiencia ni reinos que defender.
Fuente https://revistaplus.com.py/2019/09/03/fernando-cerutti-la-innovacion-es-el-paradigma-que-nos-define-como-generacion/
