Dr. Eduardo Press*
Solamente dos legados duraderos podemos aspirar a dejar a nuestros hijos: uno, las raíces; el otro, las alas. Hodding Carter
Este artículo tiene como objetivo hacer algunas reflexiones y hacer (me) preguntas sobre las empresas de familia (EF), más que señalar las herramientas para que una EF funcione mejor para lo cual existe abundante bibliografía.. 
Tiempo atrás en un suplemento de un diario nacional para la provincia de Santa Fe[1] se publicó una entrevista que me hicieron en ocasión de una charla que ofrecí en la ciudad de Rosario. El título que el periodista le dio a la nota fue: “Las empresas familiares son las que más se sostienen en el tiempo”.
Algunos colegas me preguntaban el origen o fuente de mi afirmación conocidas las estadísticas que dictan que solo entre el 3 y el 5% de las EF sobrevive a la 3ª generación. Las estadísticas refuerzan con números aquella vieja sentencia que dice “el abuelo la funda, el padre la agranda y el nieto la funde”. Todo esto pareciera ser cierto, pero me gustaría hacer algunos reflexiones.
Arie de Geus, ex CEO de Shell afirma en su obra “La empresa viviente” que el promedio de vida de las empresas en general no es mayor a cuarenta años, incluso el de las grandes corporaciones. Entonces me pregunto ¿si las empresas en general no sobreviven más de cuarenta años (promedio) por qué se les exige a las empresas de familia que sobrevivan más tiempo? ¿Cuál es la obligación?
Más aún, por un lado existe el mandato ancestral que manda a una empresa familiar a sobrevivir y al mismo tiempo les enrostramos esa frase que dice que los nietos las funden. Es un mandato casi paradojal “tienen que sobrevivir pero no van a poder hacerlo”.
Y sigo preguntando: ¿está estudiado el efecto sobre una segunda o tercera generación de estos mandatos? Compartí con muchas familias propietarias y gestores de empresas de familia sus ansiedades y angustias por la obligación de “tener que continuar”. Fuertes e interminable discuisiones entre los fundadores y sus potenciales herederos sobre cómo debía ser el futuro.
¿Sabemos cuántos “fracasos” son debidos más a los sinsabores derivados de la obligación de cumplir, a veces sin siquiera tener la vocación para hacerlo, que a una mala gestión “de los nietos”?
Desde los tradicionales círculos de Tagiuri lo que caracteriza a una empresa familiar es la existencia de una familia que es propietaria de un negocio. Por lo tanto tenemos tres elementos, la familia, un capital y el negocio. Lo que se espera en el tiempo es que se mantenga la armonía en la familia, la rentabilidad del negocio, y se conserve el patrimonio.
Me sigo preguntando, ¿qué pasa si alguno de los hijos o de los nietos no tiene exactamente la misma vocación que sus antecesores para gestionar el mismo tipo de negocio, pero sí interés en abrirse camino en otro campo o rubro mas afín a sus expectativas? Si la familia le ofrece parte del patrimonio para que lo pueda desarrollar ¿se puede o no seguir considerando un emprendimiento familiar?
En la actualidad han crecido enormemente las posibilidades para crear nuevos emprendimientos, el público se ha segmentado y aparecen nichos de mercado aptos para dichos emprendimientos.
¿Los consultores seguiremos insistiendo en que todas las generaciones tienen que seguir haciendo lo mismo (aunque sea de forma más profesional) para considerar que una empresa familiar sobrevive?
Incluso, voy más allá, si llegado el caso se vendiera la empresa familiar original y ese capital se utilizara para facilitar y posibilitar los emprendimientos de las nuevas generaciones ¿cómo lo consideraríamos? Sigue la familia, continúa el patrimonio en manos de la familia y se abrieron nuevos negocios. ¿Qué definición le daríamos?
*Consultor de Empresas de Familia.
