por wobi.com
Las estadísticas indican que, por culpa de peleas internas, un alto porcentaje de empresas familiares no llega con éxito a la tercera generación. La batalla suele desatarse en el momento de elegir a quien sucederá al fundador. Y si bien es una preocupación siempre latente, pocas veces se encara el proceso con el tiempo suficiente como para evitar males mayores.
En las compañías que cotizan en Bolsa, un buen plan de sucesión resulta esencial para mantener la confianza de los accionistas y de la City; en las empresas familiares, es la clave de la supervivencia. Carol Kennedy -escritora y periodista que colabora habitualmente con la revista británica Director- brinda algunas claves para enfrentar este problema antes de que sea demasiado tarde. Sostiene que hay que discutir el tema de manera clara y abierta, recomienda hacer un benchmarking entre los candidatos familiares y quienes no lo son, y sugiere escuchar consejos de asesores externos. 
Para un CEO, el último desafío es elegir a su sucesor. Cuando el proceso no se planifica, puede convertirse en una tragedia.
El fantasma de la sucesión está sentado en la mesa de todos los directorios —desde los de las grandes compañías hasta los de las pequeñas empresas familiares—, y persigue a los ejecutivos como Banquo, el espectro que asediaba a Macbeth, su asesino intelectual, en la tragedia de Shakespeare. Para las compañías que cotizan en Bolsa, un buen plan de sucesión resulta esencial si aspiran a mantener la confianza de los accionistas y de la City; para las empresas familiares, es la clave de la supervivencia. Sin embargo, hasta en las organizaciones mejor manejadas, la estrategia de sucesión puede perder el rumbo. Y en casi todas las empresas familiares, el tema se pospone fatalmente.
La planificación de la sucesión demostró su real valor en dos de las corporaciones más grandes del mundo. Roberto Goizueta aportó tanto a Coca-Cola durante los 16 años en que se desempeñó como CEO —incrementó el valor de mercado de la empresa de US$ 4.000 millones, en 1981, a casi US$ 150.000 millones en 1997—, que su muerte podría haber influido en la confianza de los inversores. Sin embargo, el hombre que él designó para sucederlo, Douglas Ivester, resultó una figura tan tranquilizante, que el precio de las acciones apenas osciló. Wall Street tampoco mostró mucha preocupación cuando, en 1995, Jack Welch, el todopoderoso líder de General Electric (GE) e icono del mundo de los negocios estadounidenses, se sometió a un bypass coronario .
Aunque no había un candidato a la vista, el riguroso sistema de GE para monitorear la sucesión —los nom b res de tres aspirantes potenciales se guardan en un sobre cerrado, y su performance es constantemente evaluada por el comité ejecutivo de la empresa— fue suficiente para que el mercado no demostrara nerviosismo .
Sin embargo, por cada GE o CocaCola existe una AT&T, en la que la designación de un sucesor para el CEO, Robert Allen, fracasó después de nueve meses, con un costo para la empresa de US$ 26 millones en sueldos y compensaciones.
“El 85 por ciento de las empresas familiares no supera con éxito la tercera generación, y el 30 por ciento no llega a la segunda.”
Retrato de familia
“El tema de la sucesión es crucial en las empresas familiares —sostiene Andrew Godfrey, de Grant Thornton Prima, consultora que asesora a este tipo de compañías—. Pero muchas de ellas le dan tan poca importancia que, llegado el momento, se ven obligadas a vender o a incorporar management externo.”
Godfrey y otros consultores manejan una estadística alarmante: el 85 por ciento de las empresas familiares no supera la tercera generación, y el 30 no pasa la segunda. El Centro para la Empresa Familiar de Stoy Hayward, en Inglaterra, brinda una cifraaun más inquietante: solamente un24 por ciento de las compañías llega a la segunda generación.
¿Por qué tantas empresas familiares manejan tan mal la sucesión? Después de todo, este problema es una de las prioridades de los empresarios. Según una investigación de Sue Birley, profesora de la cátedra de Pequeñas Empresas del Imperial College, de Londres, la incertidumbre sobre el futuro encabeza la lista cuando la mayor parte de la riqueza familiar está atada a la empresa.
Los dueños de las pequeñas empresas tienen numerosas razones de preocupación:
• El padre/fundador puede sentirse incapaz de evaluar la capacidad de su o sus herederos, o de decidir entre ellos. ¿Cuál es la solución? Contratar a un consultor externo. La firma de headhunters Goddard Kay Rogers recomienda que, a veces, es mejor encarar un proceso de benchmarking entre los candidatos “obvios” y los que no pertenecen a la familia. Así, el ganador logra credibilidad general y, en el caso de que la empresa tenga como objetivo cotizar en Bolsa u obtener financiación en el mercado, envía una poderosa señal a la City.
• El padre puede tratar de dar a varios de sus hijos igual cantidad de acciones, o permitirles manejar la empresa como socios igualitarios. “Es la receta para un desastre seguro —dice Andrew Godfrey, de Grant Thornton—. El 90 por ciento de las empresas que utilizan este sistema se enfrentan a grandes problemas durante tres o cuatro años.”
• Al planificar la sucesión puede optarse por el estilo “Rey Lear”. Es decir, el fundador reparte responsabilidades de management entre varios hijos, a fin de detectar quién se desempeña mejor. “Pero cuando el fundador se aleja de la empresa —dice David Harvey, experto en el tema—, la guerra entre los hermanos alcanza proporciones similares a la tragedia de Shakespeare.” Por lo tanto, es necesario anticipar, y manejar, la rivalidad entre hermanos, así como las aspiraciones de otros integrantes de la familia, que a veces sólo quieren sus dividendos.
El asesoramiento externo, de nuevo, es la mejor manera de desatar este nudo gordiano.
La sucesión familiar exitosa sigue algunas reglas de oro (ver recuadro). Una de las claves es no presionar al heredero para que se haga cargo de la empresa, ni permitir que empiece a trabajar en ella demasiado joven.
Sin embargo, la posibilidad de re a l izar tareas en otra, cuyo negocio esté relacionado, más tarde aportará confianza y una nueva perspectiva a la compañía familiar. Un buen ejemplo es el de Charles Morgan, miembro de la tercera generación que conduce la empresa británica Morgan Motor, fabricante de autos deportivos .
Charles obtuvo su MBA en Coventry University, trabajó como cameraman en Independent Television News, y después fundó su propia compañía de video.
En 1983, a los 34 años, ingresó a la empresa que su abuelo había fundado en 1909. Ahora ocupa el cargo de director junto a su padre, Peter, quien a los 78 años no da señales de querer retirarse. Charles ofrece tres consejos a las empresas que se enfrenten a problemas de sucesión:
• Pregúntese por qué quiere que la empresa permanezca en manos de la familia. (En el caso de los autos Morgan, la marca se fortalece y promueve una imagen de mayor cercanía al cliente).
• Consiga buen asesoramiento.
• Convoque a una reunión familiar para ventilar todos los problemas. (Los Morgan poseen todas las acciones de la empresa, y cuatro de los seis miembros del directorio son de la familia).
Otro buen ejemplo es la familia Schild, que manejó admirablemente el problema de la sucesión. Los Schild tienen participación mayoritaria en el holding Huntleigh Technolog y, de Luton, en el Reino Unido.
Cotiza en Bolsa y sus ventas anuales rondan los US$ 200 millones. Fabrica camas para hospitales, colchones sensibles a la presión y otra variedad de productos para el mercado del cuidado de la salud. Rolf Schild, de 70 años, sostiene que es conveniente que la segunda generación obtenga experiencia fuera de la empresa antes de incorporarse a ella, a pesar de que sus hijos, Julian (38) y David (37), estaban familiarizados con el negocio de su padre desde muy pequeños. El mayor de los hermanos estudió en la Universidad de Oxford y, tras graduarse de contador, trabajó para el banco de inversión Morgan Grenfell. El menor, que no cursó estudios universitarios pero desde muy chico se mostró interesado en los procesos de fabricación y adquirió experiencia en el manejo de computadoras, se sumó a las filas de la empresa a los 25 años. Ahora ocupa el cargo de gerente general de la división Salud. Julian es el director financiero, y asegura no tener problemas en seguir en ese puesto cuando su hermano David, como todo parece indicar, se convierta en CEO, una vez que su padre se retire y se produzcan cambios estructurales en el directorio, posiblemente con un presidente que no pertenezca a la familia.
“Para elegir al mejor candidato, a veces conviene hacer un proceso de benchmarking entre los candidatos familiares y quienes no lo son.”
La estructura del éxito
El ejemplo de Huntleigh es paradigmático porque indica la manera en que debe estructurarse una empresa familiar en expansión. Rolf Schild y sus hijos tienen, en conjunto, el 51 por ciento de las acciones, en tanto que Julian y David comparten un 40 por ciento. El directorio se fortaleció con management profesional, como el que necesita toda gran empre s a que cotiza en Bolsa: el director del grupo es John Wotton, un hombre con 34 años de experiencia en compañías farmacéuticas y de equipamiento médico, y otros cinco directores tampoco pertenecen a la familia.
Incorporar managers profesionales en las primeras etapas de una empresa sirve como reaseguro, ya que no habrá que salir a buscar gerentes profesionales en tiempos de crisis, que no son raras hasta en las mejores empresas familiares. Algunas veces, los mejores planes de sucesión fracasan, víctimas de las circunstancias. El año pasado, por ejemplo, la muerte de Giovanni Alberto Agnelli, a los 36 años —sobrino y heredero designado del patriarca de Fiat, Giovanni Agnelli, de 77 años—, impidió que se cumplieran los mecanismos preparados para la sucesión en la empresa automotriz italiana
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