por Pilar I. Maure
Afrontar el relevo generacional es uno de los momentos más críticos. La sucesión en la empresa familiar debe visualizarse como un proceso en el que lo que se sucede no es una persona sino un rol.
La sucesión es un proceso que insume un tiempo, el necesario para consolidar una serie de acuerdos satisfactorios y sustentables para todas aquellas personas que estén vinculadas con el sistema empresa familiar. Podemos sintetizarla como una acción de transferencia. 
Pero hablar de sucesión con el empresario familiar, despierta cierto resquemor ya que percibe que por el sólo hecho de tratar el tema ya tiene que irse de la empresa, abandonar el sueño de su vida y lanzarse al vacío. La buena noticia es que retirarse no es irse, que al comenzar con un plan de sucesión, lo que se sucede es un rol, y no una persona o una trayectoria.
Se trata pues de un proceso que aunque complejo, con una adecuada metodología no debe conllevar mayores inconvenientes que los que plantea la construcción de acuerdos entre personas que tienen en común el mismo objetivo, la trascendencia, de la familia y de la empresa.
La paradoja. En las empresas familiares se plantean algunas paradojas a la hora de planear la sucesión, sólo la anticipación y la planificación para resolver las cuestiones obvias del futuro inmediato y trascendente pueden lograrlo. En dichos del empresario en el mando actual, se escucha: “Ya es hora de dejar la empresa en manos de los hijos pero no los quiero dejar solos”, “Jamás voy a poder dejar de trabajar en la empresa, los hijos no le ponen las ganas que le ponemos mi gente y yo”, “No puedo entender que mis hijos no quieran hacerse cargo de la empresa” o “Es imposible que te escuchen los más jóvenes”.
Estas y muchas más paradojas encierran en sí mismas respuestas o posibles soluciones a situaciones de tanta complejidad que en el futuro pueden llevar a la discontinuidad de la empresa e incluso de la familia, en sus vínculos.
Numerosas encuestas realizadas en la Argentina que han tomado como objeto de análisis a las Pyme familiares han mostrado que los empresarios en su mayoría coinciden en la importancia del proceso de sucesión pero muchos menos muestran una actitud para incluirla en la agenda de los temas importantes de sus empresas y de las familias.
Lo llamativo de estas encuestas es que son pocos los que consideran que en el corto plazo deben incluir a la sucesión como una acción fundamental y todavía menos quienes dicen estar realizando ese proceso o haberlo hecho.
La sucesión es un proceso. La sucesión es un proceso que insume un tiempo, el necesario para consolidar una serie de acuerdos satisfactorios y sustentables para todas aquellas personas que estén vinculadas con el sistema empresa familiar.
Es difícil aseverar en qué momento de la vida de la empresa o de la familia es conveniente iniciar un proceso de sucesión; pero no resulta tan complejo iniciar directamente con el proceso, aun sin saber que se lo está llevando a cabo.
Quienes son fundadores o quienes están en el control / dirección de una empresa de familia deben entender claramente que sus comportamientos personales, sus expresiones y comentarios, sus humores y hasta alguna enfermedad circunstancial, conlleva en su significado un mensaje para las siguientes generaciones cuando estos últimos son niños o jóvenes.
La anticipación de lo obvio. Podemos acordar que la palabra obvio se relaciona con los hechos o situaciones que inevitablemente han de ocurrir o que tienen una muy alta probabilidad de ocurrencia.
Lo obvio en La familia: con el tiempo aumentará el número de miembros, que éstos envejecerán, que contraerán matrimonio, que probablemente se divorciarán, etc.
Estos, y muchos más forman parte de un proceso natural y repetitivo que los seres humanos transitaremos.
Lo obvio en la empresa puede describirse como que las generaciones familiares que poseen el control de la empresa y/o trabajan en ellas han de sentir el desgaste prematuro como consecuencia de su trabajo y esfuerzo denodado. Las generaciones actuales querrán en un determinado momento proyectarse en las generaciones venideras como conductores de la empresa. Las nuevas generaciones querrán en determinado momento suceder a los actuales conductores.
A pesar de que unos quieren ser sucedidos y otros quieren suceder, es inevitable que se presenten conflictos entre las generaciones y dentro de las generaciones.
Lo obvio sobre el patrimonio: Todos los puntos contenidos en los dos apartados anteriores favorecerán la conflictividad de y entre los familiares y en algún caso con los inversores no familiares sobre el patrimonio de la empresa o de la familia, o de ambos cuando no esté clara la pertenencia. Las diferencias no resueltas se judicializan.
El resultado de lo expuesto es la enorme cantidad de empresas familiares disgregadas por la falta de un plan de sucesión que asegure el traspaso generacional de manera saludable para la familia, la empresa y el patrimonio involucrado.
TIPS . La sucesión es un proceso en el que están todos los miembros de la familia empresaria involucrada. Es saludable realizarlo con anticipación, tanto para la familia que lo vive sin emocionalidad y para la empresa que permite preparar al próximo líder o sucesor. La familia, la empresa y el patrimonio sufren modificaciones por el solo paso del tiempo, anticiparse a ellos es llevar a cabo un proceso de sucesión saludable para la familia empresarial.
A cargo de este módulo
Pilar I. Maure es consultora del Programa de Supervivencia y Competitividad Empresas Familiares del BID-Universidad Empresarial Siglo 21. Es docente en Empresas Familiares en la Escuela de Negocios de la Universidad Empresarial Siglo 21. Coordinadora de Diplomaturas para empresarios y Consultores de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la Universidad Empresarial Siglo 21.
