Por Juan Carlos Valda · jcvalda@grandespymes.com.ar
Es viernes por la tarde y el dueño de la empresa por fin se tomó unos días para viajar con su familia, aunque desde que salió a la ruta lleva el teléfono en la mano como si siguiera sentado detrás de su escritorio: pregunta si salió la entrega que el cliente esperaba desde el martes, pide que le envíen la orden de compra que firmó el encargado y, antes de la cena, llama a administración para saber si entró la cobranza que necesita para cubrir los pagos del lunes. Cualquiera que lo observe desde afuera diría que le cuesta confiar en su gente, mientras que él vive esa misma escena de una manera muy distinta, ya que siente que está cuidando algo que le llevó buena parte de su vida construir y que nadie más conoce como él.
Cuando alguien le sugiere que delegue, suele responder que ya lo intentó y que tuvo que volver a hacerse cargo, porque hubo errores, decisiones que él jamás habría tomado o problemas de los que se enteró cuando ya era tarde para corregirlos. Esa experiencia le dejó una pregunta que pesa bastante más que cualquier consejo bienintencionado sobre la importancia de soltar: ¿cómo voy a enterarme de que algo está saliendo mal si dejo de estar encima de todo? 
Se trata de una pregunta que merece una respuesta seria, y buena parte de esa respuesta está en el control de gestión y, en particular, en un tablero de comando bien pensado, entendido como la forma en que la empresa hace visible lo que ocurre en ella y no como un mecanismo para vigilar a las personas. Cuando ese tablero funciona bien, le ofrece al dueño algo que ningún discurso sobre la confianza puede darle, que es la posibilidad de soltar decisiones sin sentir que está conduciendo a ciegas.
El miedo tiene una historia
Antes de calificar a este empresario como controlador conviene entender cómo llegó hasta ahí. Durante años fue él quien detectó los problemas antes que nadie, mirando un pedido que no le cerraba, escuchando el tono de un cliente en el teléfono o recorriendo el depósito un sábado a la mañana, de manera que su presencia física terminó convirtiéndose en el verdadero sistema de información de la empresa. Ese sistema funcionó bien mientras la organización tuvo un tamaño que una sola persona podía abarcar con la mirada, y probablemente fue una de las razones por las que la empresa llegó a donde está.
El problema empieza cuando la empresa crece y ese mecanismo sigue siendo el único disponible. Aparecen más clientes, más personas, más operaciones y más decisiones de las que el dueño puede acompañar personalmente, mientras la información continúa viajando por los mismos caminos informales de siempre, como el comentario en el pasillo, la llamada imprevista o la visita sorpresa al sector. En ese contexto, cuando intenta retirarse de algunos temas, lo que pierde va más allá del control de una tarea, porque pierde también la única vía que tiene para saber qué está pasando.
Pedirle que delegue en esas condiciones se parece bastante a pedirle que maneje con los ojos vendados confiando en que el acompañante le avise de cada curva. Puede tener colaboradores capaces y honestos y, aun así, necesitar algo que hoy le falta, que es una forma confiable de saber hacia dónde están llevando cada área sin tener que preguntarlo todos los días. Lo he visto muchas veces en empresas que contaban con gente valiosa, donde la desconfianza tenía menos que ver con las personas que con la ausencia de acuerdos claros y de resultados visibles sobre los cuales apoyarse.
Lo que suele llamarse incapacidad para delegar es, en muchos casos, apenas el síntoma. La causa está en una empresa que nunca construyó otra forma de ver lo que ocurre más allá de los ojos de su dueño, y la consecuencia es doble, ya que el empresario queda atado a la operación y el equipo aprende a esperar su aprobación incluso para aquello que podría resolver por su cuenta.
Darle una estructura a la tranquilidad
Pensemos en el dueño de una distribuidora que revisa personalmente cada orden de compra porque teme que su encargado acumule mercadería difícil de vender e inmovilice un dinero que después va a necesitar para pagar sueldos. Su preocupación tiene fundamento, dado que un error de compra en una distribuidora puede comerse el margen de varios meses, aunque revisar él mismo cada pedido termina demorando las reposiciones, irritando a los proveedores y convenciendo al encargado de que su criterio vale poco.
Para delegar esa responsabilidad sin vivirla como un salto al vacío, el dueño necesita acordar con el encargado algunos criterios que hoy existen solamente en su cabeza, como cuántos días de stock mantener por familia de productos, qué artículos requieren autorización previa y hasta qué monto puede comprar sin consultar. Junto con esos criterios, necesita recibir con cierta regularidad información sobre el nivel de inventario, la mercadería que no rota y los compromisos de pago que generan las compras, de modo que las consecuencias de cada decisión se vean antes de convertirse en un problema de caja.
Con esos elementos sobre la mesa, el dueño puede evaluar cómo se está comprando sin participar en cada operación, mientras el encargado gana un espacio real para decidir y ambos saben de antemano en qué situaciones corresponde sentarse a conversar. La tranquilidad llega, entonces, cuando el empresario sabe cómo va a enterarse de los desvíos y qué margen tendrá para corregirlos, y es esa previsibilidad la que le permite aflojar poco a poco una vigilancia que hasta ese momento consideraba imprescindible.
Vale la pena hacerse aquí una pregunta incómoda: ¿cuántas de las decisiones que hoy pasan por tu escritorio llegan ahí porque requieren tu criterio, y cuántas porque nadie definió nunca con qué criterio podría tomarlas otra persona?
Medir lo que ayuda a decidir
En muchas PYMES el tablero de comando existe, pero no controla nada, porque está lleno de indicadores que alguien armó con entusiasmo y que nadie utiliza para tomar decisiones. Un tablero así puede impresionar en una reunión y, al mismo tiempo, resultar inútil para delegar, ya que exige demasiado esfuerzo para interpretarlo y termina convirtiéndose en otra tarea pendiente en lugar de ser una fuente de tranquilidad.
El punto de partida más sensato suele ser aquello que efectivamente le quita el sueño al empresario y afecta el funcionamiento de la empresa. Si lo que teme es perder clientes, tendrá sentido observar el cumplimiento de las entregas, la cantidad de reclamos y el tiempo que lleva resolverlos, mientras que si lo que le inquieta es la caja, necesitará ver con anticipación las cobranzas previstas y los pagos de las próximas semanas. Cuando los indicadores responden a esas preocupaciones reales, el dueño deja de sentir la necesidad de preguntar, porque la información empieza a llegarle antes que la ansiedad.
Para que eso ocurra, cada dato necesita un significado que todos entiendan de la misma manera, una fuente confiable y una persona responsable de mantenerlo actualizado, además de una frecuencia de revisión que permita actuar a tiempo, ya que enterarse de un problema de liquidez cuando las obligaciones ya vencieron sirve para explicar lo que pasó, aunque muy poco para evitarlo. El control de gestión vale, en definitiva, por las conversaciones y las decisiones que provoca, de manera que una cifra cumple su función cuando ayuda a entender qué ocurrió, qué consecuencias tiene y qué se va a hacer a partir de ahora.
Acordar cuándo intervenir
Uno de los obstáculos más frecuentes aparece cuando el colaborador desconoce qué puede resolver por su cuenta y el dueño, a su vez, siente que debería ser consultado ante cualquier novedad. Esa ambigüedad tiene un efecto silencioso y persistente, porque devuelve las decisiones al escritorio del empresario, lo sobrecarga a él y desgasta a un equipo que nunca termina de saber si está haciendo lo correcto o si mañana le van a cuestionar lo que hizo hoy.
Por eso, junto con los objetivos, conviene definir márgenes de autonomía y señales de alerta que ambas partes conozcan de antemano. Un responsable comercial, por ejemplo, puede negociar con libertad dentro de ciertas condiciones de precio y plazo, mientras que una operación que supere el descuento acordado o alargue sustancialmente el plazo de cobro requiere una consulta antes de comprometer a la empresa. Estos acuerdos permiten que el empresario concentre su atención en las situaciones que realmente la necesitan y que su equipo avance en el trabajo cotidiano, al tiempo que las decisiones pasan a evaluarse con criterios conocidos por todos en lugar de depender del humor del día o de la opinión que el dueño se forme después de los hechos.
La delegación tiene, además, más probabilidades de sostenerse cuando se construye de manera gradual, empezando por una responsabilidad acotada, revisando los resultados con honestidad y ampliando la autonomía a medida que la experiencia lo justifica, ya que la confianza que surge de hechos concretos resiste mucho mejor los primeros errores que aquella que se otorga de golpe y se retira ante el primer tropiezo.
La forma de conversar también cuenta
Todo este andamiaje pierde utilidad cuando cada desvío termina en una reprimenda, porque si mostrar un problema expone al colaborador a una reacción desmedida, lo más probable es que aprenda a ocultarlo, a justificarlo o a esperar que se resuelva solo, con lo cual el sistema diseñado para que el dueño se entere a tiempo termina garantizando que se entere tarde.
Al empresario le corresponde, entonces, favorecer conversaciones en las que sea posible reconocer una dificultad y hacerse cargo de corregirla, lo que supone preguntar qué pasó antes de buscar culpables, escuchar el análisis de quien estuvo en la situación y acordar acciones concretas, sin resignar la exigencia sobre los compromisos asumidos. También implica aceptar que un colaborador puede resolver de una manera distinta de la suya y que, cuando el resultado es adecuado y se respetaron los criterios acordados, esa diferencia forma parte del aprendizaje de ambos en lugar de ser una falta que haya que corregir.
¿Qué aprende tu equipo cada vez que te trae una mala noticia: que conviene contarla temprano o que conviene esconderla todo lo posible?
Existen, además, temores que ningún tablero de comando va a resolver, dado que tienen menos que ver con la información que con el lugar que el dueño ocupa en su propia empresa, como sentirse menos necesario, perder protagonismo o no saber qué hacer con el tiempo que queda libre cuando deja de estar encima de todo. Reconocerlos resulta importante, ya que de lo contrario el empresario puede terminar pidiéndoles a los números una calma que nunca van a darle y cargando a su equipo con una vigilancia que responde más a su inquietud personal que a las necesidades de la empresa.
Una empresa que puedas acompañar de otra manera
Profesionalizar el control de gestión puede abrir una etapa distinta en la relación del empresario con su empresa, en la que conoce los resultados, detecta las dificultades a tiempo y orienta a sus responsables sin necesidad de estar presente en cada operación, recuperando al mismo tiempo un espacio para pensar hacia dónde quiere llevarla. A medida que el seguimiento funciona, la delegación deja de apoyarse en la buena voluntad y empieza a sostenerse en experiencias compartidas, en las que el dueño comprueba que puede enterarse a tiempo y sus colaboradores descubren que tienen autoridad real y que, junto con ella, deben responder por sus decisiones.
Ese camino tiene sus propias incomodidades, ya que el dueño que deja de estar encima de todo va a encontrarse con decisiones que él no hubiera tomado, con errores que tendrá que tolerar y con un rol que necesita redefinir, aunque se trata de incomodidades muy distintas de las que hoy lo mantienen pendiente del teléfono en cada viaje. Quizás ese sea uno de los aportes más humanos del control de gestión, que consiste en ayudarte a cuidar lo que construiste mientras aprendes a dejar que otros también lo cuiden, aun cuando lo hagan de una manera que no siempre coincida con la tuya.
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