Por Juan Carlos Valda · jcvalda@grandespymes.com.ar
La escena suele ocurrir en una cena. Alguien cuenta que va a dejar el empleo para poner en marcha su propio negocio y, antes del postre, ya escuchó que el mercado está saturado, que convendría esperar un año más, que un primo intentó algo parecido y terminó endeudado, y que hoy nadie regala nada. Se va de esa mesa con una mezcla incómoda de entusiasmo y fastidio, convencido de que su entorno no entiende lo que tiene entre manos, y esa convicción, que en ese momento se siente como fortaleza, suele ser el primer riesgo serio de su proyecto.
La secuencia posterior es bastante conocida y se repite con notable fidelidad: primero le dicen que no lo haga, después, cuando ven que avanza igual, le explican cómo debería hacerlo, y si finalmente le va bien, le aseguran que siempre creyeron en él. Describirla resulta simpático y ayuda a poner en palabras algo que muchos emprendedores vivieron, aunque la conclusión que suele extraerse de esa secuencia, que consiste en aprender a ignorar el ruido y mantenerse fiel a la propia visión, tiene un costo que casi nunca se menciona. 
La coraza que protege también aísla
Quien aprende a descalificar cualquier advertencia por considerarla proyección del miedo ajeno construye una defensa eficaz contra el desaliento y, con el mismo movimiento, una defensa igual de eficaz contra la información. Entre las veinte objeciones que recibe una idea nueva suele haber dos o tres que apuntan a un problema real, y llegan mezcladas con las demás, con el mismo tono, en la misma sobremesa y muchas veces de boca de la misma persona, de manera que descartar el conjunto por el modo en que se dijo termina descartando también lo único que valía la pena escuchar.
Conviene además admitir algo incómodo, y es que a veces la advertencia era correcta. Una parte importante de los proyectos que cierran durante sus primeros años lo hace por razones que estaban a la vista desde el comienzo, como márgenes que nunca cerraron, un capital de trabajo calculado con optimismo, un solo cliente concentrando la mitad de la facturación o una estructura de costos pensada para un volumen que jamás llegó. Sostener que el entorno no creyó resulta bastante más reconfortante que revisar cuál de esos números se miró con demasiada indulgencia.
Separar la advertencia de la descalificación
El primer criterio para ordenar el ruido consiste en distinguir qué habla del negocio y qué habla de la persona. Escuchar que no vas a poder, que eres demasiado optimista o que te falta calle constituye un juicio sobre ti y merece poca atención práctica, mientras que escuchar que con ese precio y ese volumen difícilmente cubras la estructura constituye una afirmación sobre el negocio que se puede verificar en una tarde con una planilla. La primera clase de comentario conviene agradecerla y dejarla pasar, la segunda conviene tomarla en serio incluso cuando venga de alguien que jamás emprendió nada.
El segundo criterio pasa por convertir la objeción en pregunta. Cuando alguien dice que el mercado está saturado, la respuesta útil tiene menos que ver con defender la idea y bastante más con averiguar cuántos competidores hay realmente, a qué precios trabajan, cuánto cuesta conseguir un cliente en ese rubro y qué diferencia concreta ofrece la propuesta. La objeción vaga se transforma así en información verificable, y ese ejercicio termina fortaleciendo el proyecto tanto si confirma la preocupación como si la descarta.
Existe una manera bastante práctica de sistematizar todo esto, que consiste en escribir los cuatro o cinco supuestos de los cuales depende que el negocio funcione, es decir, cuántos clientes hacen falta por mes, a qué precio, con qué costo, con qué plazo de cobro y con qué estructura fija. Una vez escritos, cada comentario que llega encaja en alguno de ellos o queda fuera, de modo que el emprendedor puede prestar atención a lo que toca un supuesto crítico y descartar el resto sin culpa ni discusión. Lo más valioso del ejercicio aparece cuando alguien busca deliberadamente a quien pueda refutar esos supuestos, porque una objeción anticipada cuesta una conversación mientras que la misma objeción descubierta seis meses después cuesta dinero.
Los consejos no pedidos suelen responder a una pregunta mal formulada
La segunda fase, esa en la que todos se vuelven expertos y explican qué mercado atacar y qué estrategia seguir, admite una lectura distinta de la habitual. Buena parte de esos consejos resulta inútil menos por la incompetencia de quien los da que por la manera en que se los invita, ya que preguntar qué harías en mi lugar convoca a la opinión, que es gratis y abundante, mientras preguntar qué te pasó cuando intentaste algo parecido y qué te habría gustado saber antes convoca a la experiencia, que es escasa y bastante más útil. Cambiar la pregunta mejora la calidad de las respuestas mucho más rápido que cambiar de interlocutores.
Dicho eso, el riesgo que señala el planteo original existe y conviene tenerlo presente, porque quien intenta incorporar cada sugerencia termina con un proyecto que perdió su idea central y adquirió un poco de todas las ideas ajenas. Escuchar mucho y decidir solo describe bastante bien la posición correcta, siempre que decidir solo signifique hacerse cargo de la decisión y no dejar de mirar aquello que resulta incómodo.
El «siempre creí en ti» esconde un riesgo mayor
La tercera fase molesta por la memoria selectiva de quienes ahora celebran, aunque el problema serio está en otro lado y es bastante menos evidente. Cuando el éxito llega, resulta tentador atribuirlo por completo a la tenacidad de haber seguido adelante contra la opinión de todos, y esa narrativa deja fuera la parte que aportaron el momento del mercado, un cliente que apareció por casualidad, una decisión afortunada o alguien que ayudó sin figurar en el relato. El empresario que se convence de haber ganado por no escuchar a nadie tenderá a repetir esa fórmula en la próxima decisión grande, cuando las condiciones ya sean otras y la fórmula no aplique.
Con los años, el problema cambia de forma
Nada de esto termina cuando el negocio arranca, porque la misma secuencia reaparece cada vez que hay que abrir una sucursal, tomar deuda, incorporar un socio o entrar en un rubro nuevo. La diferencia es que, con el tiempo, el empresario que perfeccionó el arte de no escuchar suele terminar rodeado de personas que ya no le dicen nada, dado que su equipo aprendió que plantear una objeción se interpreta como falta de compromiso o como desconfianza hacia su visión. Ahí el problema deja de estar en el entorno hostil del comienzo y pasa a estar en el silencio, que es bastante más peligroso porque no se nota.
Lo que hace falta construir, entonces, tiene poco que ver con conseguir apoyo y bastante con conseguir contradicción de calidad, es decir, dos o tres personas capaces de decirte que estás equivocado con argumentos y de ser escuchadas hasta el final. Puede tratarse de un socio, de un gerente con criterio, de un colega de otro rubro, de un consultor o de un grupo de empresarios que se reúna con cierta regularidad, y la condición no es que sean amables ni que coincidan contigo, sino que conozcan el negocio lo suficiente y que no dependan de tu aprobación para hablar.
La secuencia del no lo hagas, el te explico cómo y el siempre creí en ti va a seguir existiendo, porque describe menos a las personas que rodean a un emprendedor que a la incomodidad que produce alguien dispuesto a arriesgar lo que otros no arriesgaron. Aprender a convivir con ella forma parte del oficio, aunque el aprendizaje más valioso quizá sea otro y consista en no confundir el ruido con la advertencia. La pregunta útil, tanto para quien está empezando como para quien lleva veinte años dirigiendo su empresa, sería esta: ¿quién, en tu entorno actual, puede decirte que estás equivocado y ser escuchado hasta el final? Cuando la respuesta tarda en aparecer, ese silencio constituye un problema bastante más serio que la opinión de quienes alguna vez te dijeron que no lo hicieras.
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