por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
El empresario abre la carpeta del proyecto que arrancó hace dos años y encuentra ahí la factura del nuevo sistema, el informe del consultor, el organigrama rediseñado, las actas de las reuniones gerenciales y una presentación con la palabra transformación en la primera lámina. Todo eso ocurrió de verdad, costó dinero, ocupó tiempo y generó entusiasmo en su momento. Sin embargo, cuando levanta la vista y mira cómo funciona la empresa un martes cualquiera, se encuentra con las mismas consultas llegando a su escritorio, las mismas decisiones esperando su visto bueno y la misma sensación de que nada avanza si él no empuja. La pregunta que aparece entonces suele ser incómoda: ¿por qué la empresa cambió tantas herramientas y sigue funcionando igual?
La resistencia al cambio que solemos reconocer es la que se ve. Aparece en quien rechaza una tecnología antes de conocerla, el gerente que cuestiona cada iniciativa o el empresario que responde que siempre trabajaron de la misma manera, por eso resulta relativamente fácil de identificar, discutir y a veces incluso de vencer porque tiene palabras, argumentos y comportamientos observables. Existe, sin embargo, otra forma de resistencia bastante más difícil de detectar y su rasgo distintivo es que nunca dice que no. Al contrario, muchas veces impulsa el cambio, lo financia y lo defiende en público, mientras se ocupa silenciosamente de que ninguna de esas iniciativas toque aquello que la empresa considera intocable. 
Cambiar las herramientas sin cambiar la empresa que uno imagina
Una PyMe puede digitalizar buena parte de sus procesos y seguir concentrando todas las decisiones importantes en su fundador, del mismo modo que puede incorporar un sistema de información y utilizar los datos únicamente para confirmar aquello que el dueño ya pensaba antes de mirarlos. También puede contratar gerentes con experiencia y, al mismo tiempo, esperar de ellos que decidan exactamente como habría decidido el empresario, con lo cual la incorporación cambia los nombres del organigrama sin modificar el criterio con el que se conduce. En todos estos casos hay movimiento real, inversión y esfuerzo real, aunque falta algo decisivo, que es una empresa efectivamente distinta de la anterior.
Esta forma de resistencia rara vez sostiene que la transformación sea innecesaria y esa es justamente la razón por la que cuesta tanto identificarla. Lo que hace, más bien, es aceptar la transformación con una condición implícita que nadie enuncia en voz alta: puede cambiar todo, siempre que no obligue a la empresa a imaginarse de otra manera. Así, el dueño quiere delegar mientras las decisiones coincidan con las que él habría tomado, desea profesionalizar sin resignar presencia en la operación, busca innovar dentro de las categorías que ya conoce y se entusiasma con la inteligencia artificial para obtener mejores respuestas, aunque difícilmente la use para formular preguntas que pongan en duda su propia forma de dirigir.
El límite no siempre está en lo que la empresa decide
Cuando uno busca la resistencia, tiende a buscarla en las decisiones que la organización rechaza y ahí es donde muchas veces no está. Con frecuencia aparece antes, en aquellas alternativas que jamás llegan a la mesa, que nadie propone y que, por lo tanto, tampoco nadie descarta. Una empresa que pueda funcionar sin la presencia cotidiana del fundador, el abandono de una línea de productos que forma parte de la historia familiar, la posibilidad de que los hijos elijan un camino propio fuera del negocio o una estructura comercial donde el vínculo con los clientes deje de depender del dueño, suelen ser opciones que no fueron evaluadas y desechadas sino que permanecen fuera del campo de lo pensable.
El fenómeno resulta especialmente difícil de advertir porque la empresa puede estar planificando con rigor, proyectando ventas, definiendo inversiones y construyendo escenarios alternativos con bastante seriedad. El detalle es que todos esos escenarios suelen ser variaciones de la misma empresa que puede crecer, achicarse, automatizarse o exportar, aunque siga dependiendo de las mismas personas, conservando las mismas actividades y decidiendo bajo las mismas certezas. El futuro parece abierto en la planilla, cuando en realidad ya quedó acotado antes de que empezara la conversación.
La experiencia ayuda a interpretar, aunque a veces también clausura
Toda PyMe necesita su experiencia, porque sin ella repetiría errores evitables, desconocería las particularidades de su mercado y perdería buena parte de aquello que la hace competitiva. La dificultad aparece en un momento posterior, cuando esa experiencia deja de servir para leer el presente y empieza a determinar qué futuros resultan siquiera imaginables. Una empresa que sobrevivió acumulando inventario puede tener serios problemas para concebir la idea de seguridad con poco stock, un fundador que fue perjudicado por un socio quizás no logre imaginar el crecimiento con capital externo, y una familia que alguna vez la pasó mal con un gerente profesional tiende a concluir que nadie de afuera va a entender realmente el negocio.
Esas conclusiones casi nunca se formulan como prohibiciones, porque de ser así serían discutibles. Se instalan de una manera más sutil, con el aspecto de certezas culturales que todos repiten sin someterlas a revisión: que este negocio necesita la presencia del dueño, que los clientes quieren hablar con nosotros, que aquí las cosas funcionan de otra manera o que una persona de afuera nunca tendría el mismo compromiso. Cada una de esas frases puede contener una parte de verdad, y en muchos casos efectivamente la contiene, de modo que el problema no está en el contenido sino en el estatus que adquirieron, porque una verdad que ya no puede ser revisada deja de ser un aprendizaje y pasa a funcionar como un límite. La empresa termina conservando, más que recuerdos, una imagen de sí misma construida con esos recuerdos y cualquier alternativa que contradiga esa imagen aparece como imprudente, artificial o ajena a su identidad.
Cuando el cambio termina reforzando la continuidad
La paradoja más interesante es que algunas iniciativas de transformación pueden fortalecer justamente aquello que decían venir a modificar. Pensemos en un empresario que incorpora un tablero de gestión con la intención declarada de delegar: la herramienta le permite acceder en tiempo real a información que antes recibía una vez por semana y en lugar de usar ese acceso para revisar resultados en el momento acordado, empieza a intervenir más rápido ante cada desvío, con lo cual la empresa sumó tecnología y aumentó su dependencia del dueño.
Algo parecido puede ocurrir con la inteligencia artificial, que le devuelve al empresario una capacidad de análisis que el día a día le había quitado. Quien antes no tenía tiempo material para revisar todas las áreas ahora puede pedir informes, comparar alternativas y producir recomendaciones en minutos, de manera que la tecnología lo habilita a volver a participar en decisiones que venía intentando soltar. La empresa se ve más moderna hacia afuera, mientras su estructura de poder se vuelve todavía más concentrada que antes. Lo mismo suele pasar con la Mesa de Gerentes que se crea con la mejor intención: las reuniones se hacen, los indicadores se presentan, cada responsable informa lo suyo y aun así nadie decide nada hasta escuchar la opinión del dueño, con lo cual la profesionalización existe en el organigrama y todavía no en la autoridad real. La resistencia, en estos casos, no bloqueó nada, simplemente absorbió las iniciativas y las puso a trabajar para la empresa anterior.
Lo que se pierde sin que nadie lo note
La primera consecuencia es una transformación cara que produce cambios de superficie porque la PyMe invierte dinero, tiempo, energía, y sigue obteniendo resultados parecidos al no haber tocado los vínculos, los criterios y las dependencias que condicionan su funcionamiento. La segunda aparece en las personas y suele ser más costosa que la primera: los gerentes reciben responsabilidades sin la autoridad necesaria para ejercerlas, los colaboradores escuchan discursos sobre innovación mientras comprueban que cada decisión distinta termina corregida y con el tiempo aprenden, algo que ninguna empresa quisiera enseñar, dejar de proponer y presentar como propias las ideas que suponen que el dueño va a aprobar.
Hay una tercera consecuencia que rara vez se registra porque no deja rastro contable ni aparece en ningún indicador. La empresa pierde oportunidades que nunca llega a identificar como tales, ya que aquello que no puede imaginar tampoco puede evaluar y así una alianza posible, un inversor interesado, un canal nuevo, una sucesión distinta de la esperada o la salida ordenada de una actividad histórica quedan fuera del análisis sin que nadie los haya rechazado. Visto de este modo, el riesgo mayor no consiste en elegir mal entre varias alternativas sino en construir el futuro usando solamente aquellas opciones que resultan compatibles con el pasado.
Una conversación que conviene abrir
La dirección de una PyMe no necesita renunciar a su historia ni desconfiar de la experiencia acumulada, entre otras cosas porque esa historia y esa experiencia son parte de su patrimonio. Lo que sí conviene evitar es que funcionen como un filtro previo que decide, antes de cualquier debate, hasta dónde puede llegar la transformación. Para eso hay una pregunta que suele abrir la puerta y puede incorporarse una vez al año a la agenda de la reunión de dirección: ¿qué empresa nos costaría imaginar porque contradice alguna de nuestras certezas más importantes?
Quizás cueste imaginar una empresa que funcione sin el fundador, que crezca sin acumular activos, que abandone productos tradicionales, que incorpore capital externo o que continúe sin participación de la siguiente generación. Esa dificultad para imaginarlas no significa que haya que adoptarlas, sería un error leerla así; significa apenas que merecen entrar en la conversación y ser evaluadas con los mismos criterios que se aplican a cualquier otra opción. Bajarlo a la práctica no requiere demasiado: pedirle a cada gerente que describa cómo funcionaría su área si el dueño se ausentara tres meses, revisar cuáles decisiones vuelven al empresario y por qué motivo concreto vuelven, elegir dos o tres certezas de las que todos repiten para preguntarse cuándo fue la última vez que alguien las verificó con datos y no con recuerdos.
Una PyMe necesita aprender de su pasado, cuidar su identidad y aprovechar la experiencia de quienes la construyeron, porque ahí hay un valor que no se compra ni se improvisa. También necesita impedir que esa memoria termine decidiendo por adelantado hasta dónde puede llegar. El desafío, entonces, no pasa por olvidar lo vivido, sino por evitar que el pasado defina en silencio qué empresa somos capaces de imaginar, pues una organización difícilmente pueda construir un futuro que todavía no se animó a pensar.
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