Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
Hay una historia que circula desde hace años y que, cada vez que la vuelvo a escuchar, me resulta incómodamente vigente. En un video le muestran a Richard Branson el interior de uno de sus aviones y alguien le pregunta por qué había tanto espacio, especialmente en primera clase. Por qué habían quitado filas de asientos, resignando lugares que podían venderse. Por qué “desperdiciar” metros cuadrados tan caros.
La respuesta de Branson es simple y demoledora al mismo tiempo, dijo que una persona pasa muchas horas dentro de un avión, que quiere estar cómoda, que ese espacio es parte de la experiencia y agregó algo que debería hacer ruido en cualquier sala de reuniones: los contadores le habían dicho que no lo hiciera, que sacar filas era perder plata. Que, en el corto plazo, tenían razón. Pero que, si les hacía caso, en el mediano y largo plazo, Virgin sería una aerolínea más. 
Ahí está el corazón del problema. No el avión, no las filas ni Branson. El problema es quién decide qué tipo de empresa querés ser.
El corto plazo siempre parece razonable
Seamos honestos, el contador no es el villano de esta historia, el Excel tampoco. El problema no es la mirada financiera, sino cuando esa mirada se convierte en la única voz que decide porque vista desde una planilla, la decisión de Branson es discutible. Menos asientos, menos tickets vendidos, menos ingresos por vuelo, más costo por pasajero. La matemática es impecable.
El problema es que la matemática no construye marcas, no genera recuerdo, no crea lealtad. Optimiza lo que ya existe, pero no define hacia dónde vas y ahí es donde muchas PYMES empiezan a meterse en problemas sin darse cuenta, porque toman decisiones estratégicas con criterios exclusivamente operativos.
El corto plazo siempre parece sensato, siempre tiene argumentos y números que lo respaldan. El drama es que, cuando gobiernas solo con el corto plazo, terminas diseñando una empresa correcta, prolija, eficiente… e irrelevante.
Cuando la comodidad no es un gasto, sino un mensaje
Branson no estaba hablando de lujo. Estaba hablando de mensaje, de decirle al pasajero algo sin palabras. “Nos importa cómo viajas. Nos importa cómo te sentís. No vamos a exprimirte como ganado porque podemos hacerlo”. Ese mensaje no entra en la contabilidad tradicional, pero entra directo en la cabeza del cliente.
La mayoría de las aerolíneas compiten en lo mismo: precio, horarios, rutas. Virgin decidió competir en experiencia y para eso tuvo que tomar decisiones que, vistas desde la lógica del ahorro extremo, parecían absurdas.
Ahora bien, cambiemos avión por empresa PYME. Cambiemos filas de asientos por procesos, atención al cliente, tiempos, flexibilidad, cercanía, coherencia. ¿Cuántas decisiones se toman todos los días diciendo “esto no cierra”, sin preguntarse qué impacto tiene en el cliente?
Porque la comodidad, la experiencia, el trato, la claridad, no son gastos, son señales y mensajes que dicen qué tipo de empresa sos.
El problema no es escuchar a los contadores, es obedecerlos ciegamente
Esto hay que decirlo con todas las letras, aunque incomode. En muchas PYMES, los contadores terminaron ocupando un lugar que no les corresponde: el de decisores estratégicos y no porque quieran, sino porque el empresario se refugia ahí. Es más fácil decir “no se puede” que hacerse cargo de una decisión diferente.
El contador está para cuidar la caja, ordenar los números, evitar desbordes. No está para definir propuesta de valor, posicionamiento, experiencia del cliente. Cuando eso se mezcla, la empresa se vuelve conservadora, defensiva y miedosa. Se gestiona para no perder, no para construir.
Y ojo, esto no es romanticismo, es realismo estratégico porque una empresa que sólo piensa en no perder termina perdiendo igual, pero más lento y sin darse cuenta.
Diferenciarse duele, porque obliga a renunciar
La historia de Branson tiene algo que muchos empresarios no quieren aceptar: diferenciarse implica renunciar. Renunciar a ingresos inmediatos, a parecerse a los demás y a la tranquilidad de “hacer lo que hace el mercado”.
Sacar filas de asientos fue una renuncia consciente. Fue decir “podría ganar más hoy, pero prefiero construir algo distinto mañana” y eso exige espalda, convicción y claridad pero también exige soportar miradas incómodas, discusiones internas, cuestionamientos técnicos.
En las PYMES, diferenciarse suele implicar decirle que no a clientes que no valoran, a negocios que no dejan margen, a prácticas que desgastan al equipo. Y ahí aparecen los mismos argumentos: “si decimos que no, perdemos facturación”, “si cambiamos esto, se nos van clientes”, “si invertimos acá, no cierra”.
Tal vez no cierre este mes pero la pregunta es si cierra tu empresa dentro de cinco años siendo una más.
El Excel no siente al cliente, pero el cliente sí siente a la empresa
Hay algo que no se puede medir con precisión, pero que se percibe con una claridad brutal: cómo se siente el cliente al tratar con tu empresa. Si lo hacen esperar, si lo marean, si lo escuchan, si lo tratan como un número o como una persona. Eso no aparece en el balance, pero aparece en la repetición, en la recomendación, en la tolerancia al error.
Branson entendió que la experiencia genera indulgencia, que un cliente bien tratado perdona más, vuelve más y habla mejor. Eso es valor de largo plazo, valor que no se ve el día que sacas las filas, pero que aparece cuando el mercado se llena de ofertas iguales y alguien te elige igual.
En las PYMES, muchas veces se recorta justo ahí: en el tiempo de atención, en la calidad del contacto, en la formación del equipo, en los detalles. Todo lo que “no se ve” se ajusta. Después nos preguntamos por qué el cliente discute el precio o se va con el primero que le baja dos puntos.
No es anti-contabilidad, es pro-estrategia
Que quede claro: esto no es una invitación al desorden ni al delirio. Branson no ignoró los números pero sí los subordinó a una decisión estratégica clara. Primero definió qué quería ser, después vio cómo hacerlo viable. Ese orden es clave y suele estar invertido en las PYMES.
Muchas empresas arrancan preguntando “cuánto podemos gastar” antes de preguntarse “qué queremos construir”. Y cuando hacés eso, lo que construís es chico, defensivo y sin identidad.
La contabilidad es una herramienta pero la estrategia es una elección y cuando confundimos una con la otra, dejamos de dirigir y empezamos a administrar la inercia.
El verdadero aprendizaje de esta historia
La enseñanza no es “hagamos aviones más cómodos” ni “seamos como Branson”. La enseñanza es mucho más incómoda: si todas tus decisiones están pensadas para cerrar el mes, tu empresa no tiene futuro. Y no porque vaya a quebrar mañana, sino porque se va a diluir.
La diferencia no nace de optimizar lo existente, sino de animarse a hacer algo distinto con coherencia y sostenerlo en el tiempo. Eso siempre parece caro al principio y siempre tiene detractores, y genera ruido interno pero es la única forma de dejar de ser una opción más en la góndola.
Una pregunta que todo empresario debería hacerse
Antes de cerrar esta nota, te dejo una pregunta simple, pero poderosa: ¿En qué decisiones de tu empresa estás actuando como el contador que dice “no se puede” y no como el empresario que define “esto es lo que queremos ser”?
No se trata de gastar más. Se trata de elegir mejor. De entender que hay costos que son inversión en identidad y ahorros que salen carísimos en el tiempo.
Branson lo entendió arriba de un avión. Muchos empresarios PYME podrían entenderlo mañana mismo, sin despegar del suelo. El desafío no es técnico, es mental pero, por sobre todo, es una cuestión de coraje.
