por Jos茅 Aguilar
Dirigir en tiempo real
La tecnolog铆a聽no nos hace m谩s listos, pero s铆 m谩s r谩pidos. En el siglo XVI, un poderos铆simo rey de Espa帽a solo pod铆a enviar instrucciones a quienes gestionaban la conquista de Am茅rica por barco. Desde que la nave zarpaba de Espa帽a con esas 贸rdenes, pasaban al menos dos meses y medio (en el mejor de los casos) hasta que regresaba con la informaci贸n que remit铆an los gobernadores y virreyes. Estos plazos ralentizaban los procesos de toma de decisiones a nivel central, pero incrementaban el grado de iniciativa de los niveles intermedios.
Hoy, el CEO de una empresa mediana con actividad en otro continente, monitoriza en tiempo real los indicadores de su negocio y env铆a sus instrucciones antes de que sus gestores locales se despierten por la ma帽ana. La聽gesti贸n en tiempo real聽se ha convertido en la 煤nica forma de manejar un negocio. Los retrasos en un entorno competitivo nos sit煤an en una posici贸n insostenible. 
Reflexi贸n e inmediatez
En otras 茅pocas, dispon铆amos de m谩s tiempo y de menos informaci贸n. Eso propiciaba que nos detuvi茅semos en procesos de reflexi贸n sosegados. 驴Qui茅n se permite hoy este lujo? No son momentos para andarse con contemplaciones. Las tornas se han invertidos y ahora聽contamos con mucha m谩s informaci贸n que tiempo. De hecho, uno de los retos m谩s exigentes a los que se enfrentan los directivos es la gesti贸n del tiempo.
De nuevo, la tecnolog铆a viene en nuestra ayuda. La buena noticia es que gran parte del procesamiento de la informaci贸n masiva y relevante para nuestra gesti贸n puede ser automatizada.聽Big Data,聽Blockchain, Inteligencia Artificial聽y otros desarrollos tecnol贸gicos permiten que nuestros sistemas tomen decisiones en tiempo real, tomando en cuenta el estado actual de nuestra actividad. El riesgo es que aspectos nucleares de nuestro negocio queden en manos de algoritmos y sistemas automatizados.
Precisamente porque聽el tiempo es muy escaso, quienes dirigen deben tener muy claro qu茅 aspectos de su gesti贸n deben ser asumidos en primera persona, como tareas indelegables, y qu茅 tareas pueden ser confiadas a sistemas de eficacia probada.
驴A qu茅 dedica su tiempo un alto directivo?
Pero, volviendo a la pregunta anterior, 驴qu茅 funciones son espec铆ficas y casi exclusivas de la direcci贸n? 驴Cu谩l es el l铆mite de la delegaci贸n?
En una publicaci贸n reciente (Lo que el l铆der no debe delegar, LID),聽Salvador Alva聽plantea algunas reflexiones sobre lo que un directivo debe reservarse para s铆 mismo, en el escaso tiempo del que dispone. Alva, expresidente de Pepsico en Am茅rica Latina y miembro de su comit茅 ejecutivo, propone la regla VOC: visi贸n, organizaci贸n y cultura.
Visi贸n, en primer lugar
De acuerdo con la propuesta de este ejecutivo, un alto directivo deber铆a dedicar un 10% de su tiempo a definir y聽explicar el futuro de la organizaci贸n. A veces nos centramos tanto en el qu茅 (tareas que deben ser ejecutadas) y en el c贸mo que perdemos de vista el para qu茅. Esta es una funci贸n propia de la direcci贸n, que debe ocupar un tiempo real en su agenda. Despu茅s de todo, un l铆der s铆 deber铆a permitirse el lujo de reservar espacios para la reflexi贸n.
Organizaci贸n, en segundo lugar
El riesgo de la saturaci贸n exige delegar en nuestros equipos la ejecuci贸n de muchas tareas. Una direcci贸n excesivamente controladora y centralizada estrangula las organizaciones. Precisamente porque tenemos poco tiempo, debemos invertirlo en el desarrollo de los siguientes niveles de la organizaci贸n y en la聽creaci贸n de equipos con un alto grado de autonom铆a. Alva sugiere que esta tarea ocupar铆a el 30% del tiempo de un directivo.
Cultura, por 煤ltimo
Esta ser铆a la ocupaci贸n que m谩s tiempo demanda del directivo (60%). Entre los contenidos que engloba bajo el concepto de cultura cabe destacar el fomento del emprendimiento entre los trabajadores de la organizaci贸n, y el聽desarrollo y la captaci贸n de talento聽para la empresa.
Me atrevo a a帽adir alguna otra tarea que forma parte del cometido nuclear de la alta direcci贸n. Una de ellas es la聽茅tica. Es algo que no se puede dejar en manos de nuestros sistemas de informaci贸n. Corresponde al l铆der definir los valores por los que se va a regir toda nuestra actividad, y asegurarse de que estos valores est谩n presentes de forma efectiva en todos nuestros procesos operativos y de negocio.
Y, por 煤ltimo, las聽relaciones clave聽con nuestros聽stakeholders. Cuanto mayor control tengamos sobre nuestros procesos gracias a la tecnolog铆a, m谩s tiempo podremos dedicar a las personas. Al final, una tecnolog铆a bien empleada nos permite poner el 茅nfasis es la聽dimensi贸n m谩s humana聽de nuestras organizaciones.
Fuente: https://glocalthinking.com/limites-delegacion/
