Por Scott Taylorย
Comoย profesorย en Babson College, he investigado el liderazgo durante mรกs de dos dรฉcadas. He colaborado con mรกs de 50 empresas para ayudar a sus empleados a crecer y he preguntado a cientos de lรญderes cรณmo definen la autoconciencia. Casi todo el mundo habla de lo bien que conoce sus fortalezas, debilidades, valores y objetivos. Este tipo de autoconciencia interna es fundamental para nuestro crecimiento y desarrollo profesional.
Pero hay otro componente deย la autoconcienciaย que es igualmente esencial para el รฉxito empresarial. La autoconciencia externa es la capacidad de predecir cรณmo los demรกs perciben nuestro liderazgo, incluida la forma en que nos ven a nosotros, nuestras acciones y nuestras decisiones. Nos permite colaborar, liderar y motivar mejor a nuestros equipos, y sin embargo, mi investigaciรณn yย laย de otros muestran que solo entre el 10 y el 15 % de los lรญderes, incluidos los empresarios, la encarnan. 
La buena noticia es que, con la prรกctica, cualquier lรญder puede adquirir una mayor conciencia de sรญ mismo a nivel externo. A continuaciรณn, se explica por quรฉ la conciencia de sรญ mismo a nivel externo es tan importante y cรณmo se puede empezar a desarrollarla.
La mayorรญa de nosotros no somos tan conscientes de nuestro ser externo como pensamos.
Cuando mi esposa y yo llevamos a nuestros cuatro hijos a Disneylandia por primera vez, aprovechรฉ el viaje para poner a prueba mi autoconciencia externa. Observaba a mis hijos durante toda la semana. Al final, predecรญa el momento favorito de cada uno de ellos en funciรณn de las decisiones que tomรกbamos como padres sobre quรฉ hacer con ellos en Disney.ย Recuerdo que pensรฉย que era fรกcilย . Mi hijo mayor elogiaba Space Mountain. Mi hija no se cansaba del carrusel.
Me equivoquรฉ en mis cuatro predicciones. Cuando les preguntรฉ a mis hijos uno por uno, todos dijeron que su momento mรกs importante fue nadar en el hotel al final del dรญa. Aparentemente, no necesitรกbamos gastar miles de dรณlares en un hotel, pases para parques y comida: ยกlo รบnico que necesitรกbamos era una piscina!
En mi experiencia, muchos lรญderes no tienen ni idea de cรณmo los miembros de su equipo perciben sus decisiones y acciones. Hace aรฑos, trabajรฉ con una empresa de Fortune 500 conocida por su innovaciรณn. Cuando les pedรญ a 40 vicepresidentes y vicepresidentes sรฉnior que predijeran los puntos fuertes de sus subordinados directos durante el aรฑo anterior (un indicador de cรณmo los empleados veรญan las decisiones de los lรญderes) y luego pusieran a prueba sus suposiciones, casi todos volvieron sorprendidos.
Un vicepresidente se sintiรณ mal por enviar a un empleado al extranjero a vivir separado de su familia durante unos meses, pero descubriรณ que la oportunidad de explorar y de obtener autonomรญa lo convertรญa en el proyecto favorito del empleado. Temรญa que el empleado lo viera como un jefe severo, pero el empleado estaba agradecido de que confiaran en รฉl y lo desafiaran.
Por quรฉ es tan importante la autoconciencia externa
El liderazgo es relacional. Ya sea que estรฉ negociando con un proveedor externo o en unaย reuniรณn personalย con un empleado, los grandes lรญderes responden a las seรฑales de otras personas. Un lรญder consciente de sรญ mismo desde el exterior puede permitir que su estilo de comunicaciรณn directa e informal se manifieste cuando habla con alguien que estรก un escalรณn o dos mรกs abajo en la jerarquรญa, pero adoptar un tono diferente con un empleado de nivel inicial. En cada caso, saber cรณmo reaccionarรก la otra persona le permitirรก elegir la herramienta adecuada en el momento adecuado.
La autoconciencia externa tambiรฉn nos proporciona informaciรณn valiosa. Las vacaciones en Disney me enseรฑaron que mis hijos no me ven mejor cuando los llevo a lugares mรกs elegantes. Lo que les importa es pasar tiempo juntos en un ambiente relajado. Este descubrimiento nos llevรณ a asegurarnos de que siempre haya una piscina cerca cuando vamos de vacaciones y a preocuparnos menos por actividades caras que creemos queย lesย gustarรกn.
De manera similar, cuando el vicepresidente descubriรณ que a su empleado le encantaban las tareas desafiantes y de alto riesgo que contaban con el respaldo y la confianza del lรญder, pensรณ en asignarle mรกs tareas de ese tipo. Anteriormente, se habรญa abstenido de hacerlo porque supuso errรณneamente que su decisiรณn serรญa una carga para su subordinado directo.
Cรณmo puedes desarrollar la autoconciencia externa
La mejor manera de desarrollar una autoconciencia externa como emprendedor esย hablar con los miembros de su equipoย y poner a prueba sus suposiciones sobre lo que piensan de usted y su liderazgo.
Me gusta empezar por lo positivo. Pรญdele a tu empleado que reflexione sobre un momento destacado de su tiempo en la organizaciรณn (un dรญa en el que haya salido de la empresa y haya dicho ยซMe encanta este lugarยป) y que te cuente una historia sobre su experiencia. Antes de que responda, predice lo que crees que dirรก. Luego, indaga sobre sus desafรญos y sus momentos bajos, que tambiรฉn pueden revelar sus perspectivas sobre las decisiones que has tomado.
Este ejercicio consta de tres elementos importantes:
La primera es la predicciรณn. Miย investigaciรณnย sobre la retroalimentaciรณn de 360 โโgrados muestra que cuando uno se califica a sรญ mismo y luego pide a sus pares que lo califiquen, crea una narrativa sobre por quรฉ estรกn equivocados. Predecir las respuestas de otras personas de antemano debilita la actitud defensiva y promueve la curiosidad: ยฟcรณmo se compara su perspectiva de mรญ con la mรญa?
La segunda es la narraciรณn de historias. Cuando le preguntas a las personas quรฉ tipo de tareas disfrutan, pueden recurrir a respuestas ensayadas. Pedirles que te cuenten una historia te permite trabajar en conjunto para desentraรฑar quรฉ los motivรณ o frustrรณ tanto con la situaciรณn. Esas ideas, a su vez, pueden ayudarte a entender las decisiones que tomaste como lรญder y cรณmo contribuyeron a la experiencia del empleado. Luego, puedes alinear tus acciones con lo que los motiva.
La tercera esย la continuidadย . Esta prรกctica debe ser constante, sin llegar a ser excesiva. No se trata de saber exactamente cรณmo piensan tus empleados en cada momento, sino de ver las cosas desde fuera de tu propia perspectiva. Deja siempre espacio para la humildad y la idea de que hay mรกs cosas que aprender.
En resumen
Los grandes lรญderes conocen sus fortalezas y debilidades y estรกn al tanto de cรณmo los ven sus colegas, inversores y clientes. Desarrollar una autoconciencia externa va de la mano con la construcciรณn de las relaciones necesarias para que su empresa tenga รฉxito. Sus empleados apreciarรกn que se tome el tiempo de preguntar. Y sus resultados se beneficiarรกn, ya que la informaciรณn que obtenga le ayudarรก a liberar su potencial, el potencial de sus empleados y el potencial de su empresa.
