por Dennis T. Jaffe
Muchos emprendedores generan una enorme cantidad de riqueza que quieren transmitir a sus hijos y nietos. Todavรญa no son una empresa familiar, pero quieren convertirse en una. Quieren que el patrimonio se utilice con prudencia y que sus negocios e inversiones sigan aรฑadiendo valor. Pero la mentalidad que los llevรณ al รฉxito a menudo socava su apertura a los cambios necesarios para seguir haciendo negocios hasta una segunda generaciรณn. Es el dilema de la prรณxima generaciรณn: ยฟCรณmo preservan las generaciones venideras el legado del fundador?ย yย ยฟseguir creando una prรณspera empresa familiar?
Los fundadores de empresas suelen caer en trampas comunes que impiden su รฉxito continuo: 
- Confรญan tanto en sus propios superpoderes que dejan de escuchar a los demรกs.
- Sienten que son los รบnicos que saben cรณmo administrar el negocio, por lo que no estรกn dispuestos a dimitir ni a dejarse llevar.
- Esperan que el crecimiento continรบe y no anticipan cambios importantes.
- Quieren encontrar un sucesor como ellos, que dirija el negocio como lo hicieron ellos.
- Buscan asesores, ejecutivos e incluso familiares que no los desafรญen.
- Quieren que sus hijos repitan su viaje de ยซtriunfar por sรญ mismosยป.
- Asumen que estar preparados para el futuro es seguir con las cosas como estaban, porque, al fin y al cabo, han tenido un gran รฉxito.
Esto plantea un enorme problema para los miembros de la prรณxima generaciรณn, que a menudo se dan cuenta de que se necesitan cambios empresariales importantes. Mientras los mayores han hecho crecer el negocio, la nueva generaciรณn a menudo ha estado aprendiendo, viajando, trabajando para otros negocios, descubriendo nuevas oportunidades y posibilidades y tomando medidas activas para prepararse para entrar en el negocio. Tienen mucho que ofrecer, pero el comportamiento de los fundadores puede resultar frustrante y puede llevarles a sentir que su voz no se toma en serio. Cuando ven claramente la necesidad de innovar, ยฟCรณmo superan la evitaciรณn y la reticencia de sus mayores?
Por ejemplo, una familia con la que trabajaba habรญa creado una enorme cartera inmobiliaria bajo el liderazgo de su padre, que ahora tiene 80 aรฑos, emprendedor. Cuatro de sus siete hijos, de entre 40 y 50 aรฑos, trabajaban en el negocio, pero no sentรญan que pudieran hablar de nuevas direcciones, mientras que otros trabajaban en otros lugares, a veces en campos relacionados. Sabรญan que el negocio y sus relaciones necesitaban trabajo. Querรญan reunirse para pensar en cรณmo trabajarรญan juntos tras la muerte de su padre, pero รฉl les dio el mensaje de que no debรญan hacerlo. ยฟEran niรฑos que tenรญan que obedecer a su poderoso y exitoso padre? Decidieron reunirse de todas formas e informaron a su padre. Pensaron en renovar el negocio, en nuevas adquisiciones, en la cantidad de liquidez que querรญan en sus vidas, en los problemas medioambientales y en el impacto de sus edificios en su pequeรฑa ciudad. Se contentaron con esperar a que muriera su padre, pero querรญan prepararse para los cambios importantes que consideraban necesarios en su forma de hacer negocios.
EIย entrevistadoย familiar mayor y menor de 100 grandes empresas familiares globales que prosperaron mรกs allรก de la tercera generaciรณn, y les preguntรณ: ยซยฟQuรฉ hizo para superar estas tendencias de los fundadores? ยฟCรณmo puso a la empresa en un nuevo rumbo?ยป Las familias exitosas entendieron que su empresa no solo seguirรญa creciendo, por lo que tuvieron que considerar si era el momento de vender el negocio tradicional o iniciar nuevas empresas. Puede que los ancianos no estuvieran preparados, dispuestos o capaces de hacerlo, pero tenรญa que suceder. El รฉxito intergeneracional depende primero de superar este obstรกculo.
ยฟCรณmo podrรญan lograrlo? Estas empresas de รฉxito tenรญan un recurso รบnico, uno que no existe en las empresas no familiares: su nueva generaciรณn. Esta generaciรณn โque creciรณ a la sombra del fundador y espera heredar la propiedad y el liderazgoโ a menudo no tiene un poder formal, pero sรญ un poder e influencia morales. Por lo general, encuentran formas de dar un paso adelante y persuadir a los mayores y a la familia de que cambien.
Cuando preguntรฉ a estas familias quiรฉn era el responsable de los cambios mรกs importantes, dijeron que dos tercios de los cambios se originaron en los miembros de las nuevas generaciones, que tomaron la iniciativa y se ganaron el apoyo de sus padres. Muchas familias informaron que en su segunda o tercera generaciรณn se produjo un cambio importante en su cultura familiar, una transiciรณn del รฉxito en una sola empresa a una colaboraciรณn multifacรฉtica que incluyรณ la diversificaciรณn, una innovaciรณn significativa y la redefiniciรณn del negocio. Por lo general, la familia seguรญa siendo una entidad compartida, pero la propia empresa adoptรณ una forma muy diferente. Este enorme cambio no se produjo desde arriba, sino en gran medida a principios de la generaciรณn mรกs joven.
Para mantener una empresa familiar a largo plazo, estรก claro que tener un fundador que cree un gran negocio es solo el primer paso. Las familias exitosas necesitan una segunda transformaciรณn, cuando la segunda y la tercera generaciรณn redefinan el negocio y desarrollen nuevas oportunidades. A diferencia de la generaciรณn fundadora, su realidad es que necesitan cooperar y desarrollar una estructura para trabajar juntos a fin de buscar y desarrollar mรบltiples oportunidades. El fundador no suele entender del todo los desafรญos que conlleva hacerlo, por lo que las sucesivas generaciones necesitan ganarse el apoyo del propietario de la primera generaciรณn o desarrollarse por sรญ mismas para prepararse para su sucesiรณn.
Mi investigaciรณn descubriรณ que la nueva generaciรณn normalmente no esperaba el permiso, sino que tomaba la iniciativa. Al fin y al cabo, no era un problema para el fundador, era su problema: ยฟcรณmo podรญan continuar con el legado que habรญan heredado? Se juntaron y actuaron, gestionando cambios importantes. Como millennials o miembros de la generaciรณn Z, crecieron en un mundo digital y conectado, y recibieron una educaciรณn mucho mรกs amplia que la de sus mayores. Miraron al futuro y compartieron sus preocupaciones sobre lo que habรญa que cambiar en su negocio y sobre cรณmo la familia podrรญa trabajar en conjunto para introducir los cambios que consideraran necesarios.
Tres innovaciones estructurales, en particular, les permitieron pasar de simplemente continuar con lo que habรญa tenido รฉxito en el pasado a prepararse y mirar hacia el futuro para hacer frente a los desafรญos del futuro:
Compromiso activo con la empresa.
La nueva generaciรณn debe estar informada y comprometida con el negocio. Si esperan convertirse en propietarios, trabajen o no en la empresa, tienen que estar preparados para ejercer la supervisiรณn como propietarios responsables. Esto comienza con el intercambio de informaciรณn, pero el intercambio debe ser activo y la comunicaciรณn debe ser una vรญa de doble sentido. La transiciรณn y el cambio no pueden continuar a menos que todos estรฉn informados de lo que estรก sucediendo. Como posibles propietarios, quieren algo mรกs que informaciรณn financiera; quieren saber sobre los valores, las polรญticas, las prรกcticas, los objetivos estratรฉgicos, las capacidades y las amenazas que se avecinan.
El aprendizaje activo puede adoptar varias formas: se puede invitar a los miembros jรณvenes de la familia, si bien no estรกn preparados para unirse a la junta directiva como miembros de pleno derecho, a ser invitados a ser observadores de la junta. Es como una pasantรญa, en la que pueden reunirse y aprender de los miembros del consejo de administraciรณn familiares y no familiares y familiarizarse con los desafรญos a los que se enfrentan su empresa tradicional y sus otras empresas compartidas. Otras familias crean lo que llaman una ยซjunta directiva juniorยป que se reรบne periรณdicamente con los principales ejecutivos para obtener informaciรณn sobre los desafรญos empresariales actuales. Una junta directiva junior abordaba un problema actual cada aรฑo y elaboraba un informe con sus recomendaciones para abordarlo. Muchas de sus ideas se convirtieron en innovaciones importantes. Estas oportunidades ofrecieron a los jรณvenes de la familia una forma de proponer valores de ESG y sostenibilidad que, en su opiniรณn, deberรญan estar integrados en la empresa.
Programas de tutorรญa y desarrollo, con criterios claros para las funciones de gobierno.
Para convertirse en lรญderes, los miembros jรณvenes de la familia deben desarrollar sus capacidades. La familia debe invertir en su desarrollo y ofrecerles oportunidades de utilizar su aprendizaje. En el ejemplo anterior, se animรณ a los miembros jรณvenes de la familia a desarrollar sus habilidades con programas de entrenamiento, evaluaciรณn y educaciรณn pagados por la familia. Convertirse en propietario de una empresa exitosa y heredar el patrimonio familiar que la acompaรฑaba implicaba enormes responsabilidades, por lo que era prudente que cada miembro de la familia desarrollara sus habilidades empresariales y considerara la posibilidad de desempeรฑar un papel en el gobierno familiar; no podรญan ser espectadores pasivos.
Las funciones de gobierno empresarial y familiar estaban definidas con claridad, al igual que las cualificaciones y los mรฉtodos de selecciรณn. Se invitรณ a los miembros de la familia a prepararse para asumir estas funciones y la familia tenรญa un plan claro para incorporar a la prรณxima generaciรณn. Todo esto formaba parte de un programa activo de educaciรณn y desarrollo basado en la familia.
La creaciรณn de un banco familiar.
Las empresas familiares suelen tener fondos de inversiรณn y muchos de los jรณvenes de la familia a los que entrevistรฉ pudieron participar en las decisiones sobre la construcciรณn de la cartera, por ejemplo, para reflejar los valores ESG. Ademรกs, habรญa un proceso para que los miembros de la familia aportaran ideas de negocio, e incluso sus propias empresas, a la familia. A medida que algunas familias vendรญan su negocio tradicional y se convertรญan en familias de inversores, a la generaciรณn mรกs joven se le encomendรณ la tarea de llevar a la familia a nuevas oportunidades de inversiรณn. En algunas familias, la generaciรณn mayor se dedicรณ al negocio tradicional, mientras que la nueva generaciรณn se convirtiรณ en inversores sociales. Esta oportunidad se ofrecรญa con los controles y contrapesos adecuados, y a menudo con la participaciรณn de asesores no familiares para ayudar a garantizar que los esfuerzos tuvieran รฉxito. Los miembros jรณvenes de la familia podรญan acceder al patrimonio familiar para obtener ideas empresariales, pero tambiรฉn se les hacรญa responsables por la forma en que se utilizaba.
A medida que el negocio heredado y el liderazgo empresarial de la generaciรณn fundadora ceden el paso a una nueva generaciรณn, entran en una transiciรณn de tener un solo lรญder con un negocio prรณspero a una nueva era en la que hay varios propietarios familiares emparentados y, a menudo, necesitan crear un camino para reconsiderar el negocio en el que se encuentran, quรฉ objetivos desarrollar y cรณmo lo harรกn. La segunda transiciรณn la suelen emprender los miembros de la segunda y la tercera generaciรณn, que se convierten en emprendedores y pioneros por derecho propio. Su liderazgo es menos visible que el del fundador, pero no menos importante.
Hacer crecer el patrimonio de una familia no se produce solo por las circunstancias o por imitar el รฉxito de la generaciรณn fundadora. Cada nueva generaciรณn de una familia empresarial debe reinventarse, y la reinvenciรณn la lleva a cabo un grupo de propietarios capaces, comprometidos y colaborativos de la nueva generaciรณn. La generaciรณn mayor debe prepararlos y, luego, confiar en que continuarรกn con el legado a su manera. Cuando se preparan para convertirse en lรญderes, el patrimonio familiar puede seguir creciendo de generaciรณn en generaciรณn.
Fuente: https://hbr.org/2022/09/moving-a-family-business-beyond-the-founders-vision
