𝗖𝗼́𝗺𝗼 𝗱𝗲𝗳𝗶𝗻𝗶𝗿 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝗿𝘁𝗶𝗱𝗮

Por David Rogers

La primera barrera para la transformación digital es no definir una visión compartida de hacia dónde se dirige, por qué debe ir allí y por qué su organización está especialmente preparada para seguir ese camino futuro. La visión compartida representa el primero de un marco de cinco pasos que he desarrollado basándome en la investigación y está diseñado para aplicarse en cualquier organización de cualquier sector.

Los beneficios de tener una visión compartida para la transformación digital son múltiples: puede inspirar y alinear el trabajo de los empleados en todos los niveles; establece expectativas, con una comprensión clara de cómo debería ser el éxito en 12, 24 o 36 meses y qué métricas utilizar para realizar un seguimiento del progreso.

Una visión compartida también guiará la asignación de recursos, dirigiendo la inversión hacia iniciativas digitales en las que la empresa tenga un claro «derecho a ganar». Una visión compartida para la transformación digital puede inspirar y alinear el trabajo de los empleados en todos los niveles, establece expectativas y guía la asignación de recursos. Para las empresas públicas, una visión bien articulada permite a los inversores tomar decisiones informadas sobre cómo respaldar el viaje de transformación digital de una empresa. Sin ella, resulta casi imposible alinear la organización y establecer expectativas claras. Esto puede resultar en confusión, resistencia al cambio y toma de decisiones subóptima.

Única y compartida

Esta visión ha de tener dos cualidades. En primer lugar, debe ser exclusiva de la organización. Muchas empresas se embarcan en una transformación digital diciendo cosas como: «Queremos ser una compañía digitalmente pionera. Queremos prepararnos para el futuro. Queremos ser líderes digitales en nuestro sector». Estas palabras las podría decir cualquier empresa, de cualquier tamaño, en cualquier sector o en cualquier parte del mundo. Son completamente genéricas. La visión debe ser exclusiva de la organización

Para que la transformación digital tenga éxito, debe empezar con una visión de hacia dónde se dirige su mundo: sus clientes, su sector y su organización en particular. A continuación, ha de preguntarse cuál es el papel que va a desempeñar en ese futuro digital. ¿Y por qué?

En segundo lugar, esta visión debe ser común, lo que significa que no puede elaborarse en una pequeña sala por unas pocas personas de la cúpula de la organización. Tiene que ser algo que todo el mundo, en todos los niveles, entienda, conozca y tenga en mente mientras realiza su trabajo. Sorprendentemente, muy pocas empresas tienen una visión única y compartida. Según mis investigaciones, este es uno de los obstáculos más comunes para una transformación digital eficaz. Cuando pregunto a los ejecutivos de una misma corporación: «¿Qué significa la transformación digital para su negocio?», suelo recibir respuestas diferentes de cada persona.

Cambio, crisis y Burning Platforms (plataformas en llamas)

Muchos líderes me consultan cómo defender eficazmente el cambio y motivar a los demás. Gracias a la pandemia, hemos aprendido algunas cosas interesantes sobre el cambio, como que, cuando una organización se encuentra en un estado de verdadera crisis existencial, el cambio es muy fácil.

Como observó la investigadora de medios Lucy Kueng en los primeros meses de la pandemia, los líderes inteligentes aprovecharon que sus organizaciones estaban «atrapadas». Todo el mundo comprendió que las cosas tenían que cambiar y rápido. Todo pendía de un hilo y la gente estaba dispuesta a probar nuevas ideas y formas de trabajar distintas. Muchos consultores le dirán que, con el fin de motivar a la gente para la transformación digital, un líder necesita una plataforma en llamas. Es decir, una narrativa sobre una amenaza externa que va a perturbar la organización, de tal manera que hay que cambiar rápido o arder

Pero, cuando una organización no se encuentra en ese estado de crisis, alinear a todo el mundo en torno a la transformación es mucho más complejo. Esto se debe a la falta de una comprensión automática y compartida de por qué la organización debe transformarse y cómo. La tarea del líder consiste en defender el cambio con claridad.

Ahora bien, muchos consultores le dirán que, con el fin de motivar a los empleados para la transformación digital, un líder necesita una «plataforma en llamas». Es decir, una narrativa sobre una amenaza externa que va a perturbar la organización, de tal manera que hay que cambiar rápido o arder. La narrativa original de la «plataforma en llamas» no fue suficiente para motivar el cambio dentro de la organización. Nokia acabó vendiendo su negocio de telefonía y abandonando la categoría

El término «burning platform» procede de un famoso memorándum escrito por Stephen Elop. El por aquel entonces CEO de Nokia intentaba que sus ejecutivos despertaran de su letargo y se dieran cuenta de que, aunque habían sido la empresa líder en telefonía móvil durante años, el iPhone de Apple y Android de Google eran una amenaza existencial.

En su memorándum, Stephen Elop afirmaba: «Hemos tenido una serie de fallos. No hemos innovado con la suficiente rapidez. No estamos colaborando internamente. Nokia, nuestra plataforma está ardiendo». Pero el hecho revelador es que ¡el memorándum de Elop falló!

La narrativa original de la «plataforma en llamas» no fue suficiente para motivar el cambio dentro de la organización. Nokia acabó vendiendo su negocio de telefonía y abandonando la categoría por completo.

Un caso positivo para el cambio

Para inspirar y motivar a los demás, se necesita un argumento positivo a favor del cambio. Se precisa ser capaz de responder a la pregunta “¿cómo creará valor su organización al emprender y llevar a cabo esta transformación?”.

Cuando Satya Nadella asumió el cargo de CEO de Microsoft, hizo hincapié en una visión clara y positiva del futuro de Microsoft como empresa tecnológica «cuya misión es capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para lograr más».

Nadella siguió comunicando incesantemente esta visión a las partes interesadas de toda su empresa, explicando detalladamente lo que significaba para el trabajo que hacían y los productos que creaban.

Como explicó Nadella: «Para nosotros, la productividad va mucho más allá de documentos, hojas de cálculo y diapositivas. Reinventaremos la productividad para las personas que nadan en un mar creciente de dispositivos, aplicaciones, datos y redes sociales. Construiremos las soluciones que respondan a las necesidades de productividad de grupos y organizaciones enteras, así como de individuos, situándolos en el centro de sus experiencias informáticas. Haremos avanzar el significado de productividad de mera producción de algo a incluir el empoderamiento de las personas con nuevos conocimientos». Esta visión positiva ayudó a cambiar la dirección de la empresa hacia soluciones basadas en la nube y colaboraciones más abiertas con otras empresas tecnológicas

Esta visión positiva ayudó a cambiar la dirección de la empresa hacia soluciones basadas en la nube y colaboraciones más abiertas con otras empresas tecnológicas, desde Apple hasta Google y OpenAI. Desde que Nadella es CEO, las acciones de Microsoft se han multiplicado por diez.

Dos tipos de motivación

La psicología nos ha demostrado que los líderes necesitan recurrir a dos tipos de motivación para impulsar el cambio. La primera es la motivación extrínseca. En el contexto empresarial, se reduce a aspectos como el retorno de la inversión, los nuevos ingresos, el impacto en el EBITDA y otros parámetros financieros.

Esta motivación es fundamental si se quiere convencer a los accionistas de que inviertan o si se pretende que directores financieros o cualquier responsable de pérdidas y ganancias se sumen a una estrategia de transformación digital.

Al mismo tiempo, los líderes también deben crear una motivación intrínseca, la que trata del valor que la transformación digital creará para los demás: sus clientes, sus socios y la sociedad en general. Si su empresa se transforma de verdad, ¿qué diferencia marcará en el mundo? Si el empleado va a pasar por la ardua tarea de cambiar su trabajo y cómo lo hace, necesitará ver algún tipo de propósito y significado en ello. Aquí es donde entra en juego la motivación intrínseca

Para el empleado medio, que el EBITDA de su empresa cambie un punto, generalmente no cambiará su vida. Pero si va a pasar por la ardua tarea de cambiar su trabajo y cómo lo hace, necesitará ver algún tipo de propósito y significado en ello. Aquí es donde entra en juego la motivación intrínseca.

Esta combinación de motivaciones es fundamental. Tanto una como otra han de unirse para crear esa visión compartida que inspire el cambio.

Fuente: https://www.eexcellence.es/expertos/como-definir-y-comunicar-una-vision-compartida-por-david-rogers