Por Xavier Ferrรกs.ย
Los manuales clรกsicos de estrategia empresarial hablaban de tres formas bรกsicas de crecimiento:ย expansiรณn geogrรกfica, diversificaciรณn de producto e integraciรณn vertical. Pero no es cierto que una empresa pueda crecer sรณlo en esas dimensiones.
Es suย core businessย (conjunto de procesos de negocio actuales) el que puede expandirse colateralmente ganando nuevos mercados mediante internacionalizaciรณn, lanzando nuevas gamas de producto, o adquiriendo actividades de proveedores o de clientes para ganar economรญas de escala. 
Mรกs allรก de la innovaciรณn
Sin embargo, esas formas de crecer continรบan ancladas al viejo paradigma. Siguen prisioneras del ADN fundamental de toda empresa: su estrategia, su marca, sus valores, sus procesos, sus productos, sus sistemas y sus personas.
Innovar es una forma de crecer mรกs allรก delย core business. Un core business que se comporta como un gran planeta, ejerciendo una violenta fuerza gravitatoria sobre cualquier actividad que se sitรบe fuera de su รณrbita. Y, especialmente sobre cualquier recurso humano o econรณmico que escape a la fuerza mecanicista delย core. O lo atrae verticalmente y lo captura, o se activa el sistema inmunolรณgico de la empresa e intenta liquidar esa iniciativa.
La innovaciรณn genera potentes anticuerpos en el status-quo. La novedad crea incertidumbre. La incertidumbre, inquietud. Y la inquietud, miedo. Asรญ que empleados,ย middle-managersย y directivos van a temer verse cuestionados ante un cambio que les pueda afectar: o pueden quedar descolocados o pueden perder estatus. Por tanto, mejor dejarlo todo como estรก.
Desarrollo de oportunidades estratรฉgicas
Por ello es fundamental gestionar la estrategia empresarialย (no ya la innovaciรณn: hablamos deย estrategia)ย como un proceso de desarrollo de oportunidades estratรฉgicas.
En un mundo de cambio permanente, las organizaciones aprenden por experimentaciรณn. Y sรณlo podemos experimentar tanteando quรฉ hay mรกs allรก delย core business. Explorando la tierra ignota deย nuevas combinaciones de producto/ tecnologรญa y mercado. Por dos razones fundamentales:
- a) nuestroย core businessย va a quedar obsoleto sรญ o sรญ, y
- b) si no exploramos nosotros y desarrollamos nuevas oportunidades, otros lo van a hacer por nosotros.
Y es cuando operamos mรกs allรก de la estratosfera del nรบcleo de negocio actual, cuando exploramos tierra ignota, cuando debemos utilizar las lรณgicas que hemos ido aprendiendo en los รบltimos aรฑos sobre innovaciรณn.
Mรกs allรก del management cotidiano
Es tan inadecuado utilizarย lean start-upย sobre un mercado conocido y ultramaduro, como lanzar pomposas visiones estratรฉgicas a cinco aรฑos sobre tecnologรญas y mercados emergentes.
Es tan ineficiente intentar resolver problemas cotidianos delย core businessย conย outsidersย (individuos de otros sectores y procedencias) como intentar que losย insidersย (empleados y directivos del core business) generen y desarrollen ideas rupturistas (estarรกn prisioneros del viejo modelo).
Es tan absurdo intentar introducir cambios exponenciales en el modelo de negocio actual como aplicar pensamiento lineal y basado en la experiencia a proyectos de innovaciรณn disruptiva.
Nueva cartera de oportunidades estratรฉgicas
Los proyectos que se sitรบan fuera de laย ceiling glassย del nรบcleo de negocio necesitan liderazgo diferencial, equipos emprendedores, y metodologรญas especรญficas. Propuestas no convencionales requieren management no convencional.
Forma parte de las decisiones estratรฉgicas de toda compaรฑรญa decidir cรณmo gestionar su portafolio de proyectos,ย su cartera de oportunidades estratรฉgicasย (lรฉase,ย cartera de proyectos de innovaciรณn).
Mรบltiples estudios enย managementย concluyen que los proyectos situados en el nรบcleo (core business), aunque suelen significar mรกs del 90% de los recursos destinados, tienen un impacto real en beneficios prรกcticamente nulo (suelen ser proyectos deย conservaciรณn). Mientras que el 10% restante origina el 90% de los beneficios de los prรณximos aรฑos.
Y es que, si usted tiene muchos proyectos en el interior delย core business,ย considere que esos proyectos no son estratรฉgicos: son puramente operativosย (de mejora continua). Es su obligaciรณn buscar la excelencia en elย core.
En cambio, explorar y crecer de forma no lineal fuera delย coreย es una opciรณn estratรฉgica (y, por tanto, paradรณjicamente, voluntaria).
