por Ricard Lloria
El mundo se estรก volviendo mรกs dinรกmico y complejo, por lo que los lรญderes podrรญamos aprender a superar nuevos desafรญos, mรกs si hacemos reflexiones de forma humilde, sobre el futuro del trabajo, dรณnde el cambio es estar cambiando, casi en modo constante. Los retos en un mundo VUCA, cada vez nos lleva a que vayamos a ir cambiando de estrategias y modos de trabajar diferentes, eso incluye los diferentes mรฉtodos en las cadenas de suministro, para poder ser mรกs eficaces.Anuncio publicitario
Si podemos mirar hacia atrรกs, el siglo XX, podemos ver una gran cantidad de cambios. El auge y la caรญda de la fabricaciรณn, el nacimiento de la economรญa digital, no hubo escasez de cambios. 
โPara quien tiene su futuro planeado, cualquier cambio propuesto puede ser una agresiรณnโ โ Leo Piccioli
El cambio fue evolutivo y dejamos de necesitar una gran perspicacia para ver lo que se avecinaba en el horizonte, ya en aquellos aรฑos.
Cada vez mรกs, las cosas son diferentes, entre la pandemia, el โculo de botellaโ que se formรณ al entrar en una espiral donde el mundo parรณ por primera vez, al reactivarse de nuevo los mercados, se produjo una falta de contenedores para poder mandar y recoger mercancรญas, esto provocรณ que las cadenas de suministros cayeran y los time line de entrega fueran mรกs largos, si a ello le sumamos las diferentes guerras, junto a la subida de energรญas entramos en la tormenta perfecta con la subida de los precios y de los IPC de los diferentes paรญses. El cambio es mucho mรกs volรกtil. La situaciรณn actual nos ha enseรฑado que si ya aprendimos en la crisis del 2008 al 2014 aprox. Que todo podรญa cambiar, ahora ya casi es de un dรญa para otro.
Podemos observarlo en estos 7 puntos:
- El cambio lo dejamos de controlar, y coexistimos con รฉl.
El enfoque de gestiรณn del cambio de la mayorรญa de las organizaciones, empresas, personas que intentamos controlar el cambio. Intentamos gestionar el riesgo, resistir el cambio o controlar la direcciรณn del cambio, todo ello cada vez mรกs resulta cรณmo si de malabares intentaremos hacer frente a todo, casi sin rumbo, con cambios bruscos, cuando intentamos navegar en las diferentes situaciones.
Hasta ahora todo el enfoque de gestiรณn del cambio nos sirviรณ de mucho durante mucho tiempo. Antes de la web, podรญamos dar forma a los mercados, definir el estilo y el gusto y decirles a los consumidores quรฉ les gustaba. Tenรญan los presupuestos y el alcance para hablar con los consumidores de una manera que nadie mรกs podรญa. Pero todo ello ha cambiado desde la crisis del finales del 2008, junto a la siguiente crisis global de principios del 2020, hasta la fecha.
La web, la transformaciรณn digital, redes sociales, e-commerce, comercio on-line ha cambiado todo eso. Todo el mundo puede tener su propia voz y eso significa que el cambio dejamos de poderlo controlar y dejamos de podernos resistir. El cambio ya deja de poderse gestionar, resistir o controlar, pero todo asรญ lo podemos crear, montar.
- Subirnos a la ola del cambio.
Cuando se trata de la naturaleza rรกpida y, a menudo, impredecible del cambio en el รกmbito digital, podemos requerir de un nuevo enfoque para la gestiรณn del cambio.
Mantener el รฉxito depende de la capacidad de una organizaciรณn para adaptarnos a un entorno cambiante. En lugar de tratar de ยซgestionarยป el cambio, los lรญderes podrรญamos empezar a manejarlo, a conducirlo.
VUCA frente al Liderazgo en un mundo VUCA.
V= Volatilidad V = Visiรณn
U= Incertidumbre (Uncertainty) C = Comprensiรณn
C= Complejidad C = Claridad
A= Ambigรผedad A = Agilidad
El liderazgo de cambio moderno necesita estar constantemente en la perspectiva del cambio y estar listo para adaptarnos rรกpidamente cuando este llegue. Necesitamos estar dispuestos a correr riesgos en la toma de decisiones, aceptar que cometeremos errores, los cuales nos darรกn en un futuro mรกs experiencia, ser rรกpidos para recuperarnos cuando los cometamos.
El liderazgo de cambio moderno necesita poder abrazar el caos e iterar nuestro camino a travรฉs de รฉl, experimentando a medida que avanzamos.
- La necesidad de tener un tipo de lรญder inconformista.
Las organizaciones, empresas, equipos necesitamos lรญderes del y para el cambio. Personas que se sienten cรณmodas con lo nuevo y motivados que operan en un entorno de incertidumbre y caos.
Podrรญan convertirse en inconformistas en la organizaciรณn desestabilizando el statu quo. Necesitamos desafiar la forma en que siempre hemos hecho las cosas porque confiamos en que estos procesos ya dejan de aplicarse en la nueva realidad. Necesitamos los lรญderes que se enfrente al desafรญo, junto a la humildad como clave de nuestro liderazgo para estar mรกs comprometidos que nunca.
Si algo sabemos es que el mundo ha cambiado y lo que una vez era nuestro terreno seguro, ya ha dejado de serlo.
En estos dรญas, la habilidad de gestiรณn del cambio es fundamental para los lรญderes. En el lugar de trabajo, nadie se salva del cambio constante. Para mantenerse competitivos en los negocios, las organizaciones siempre podemos evolucionar. Sin embargo, nada sobre la gestiรณn del cambio es fรกcil para los lรญderes porque si las organizaciones no cambian, las personas sรญ.
- La punta del iceberg esconde grandes cambios, ยฟcรณmo impacta un iceberg en el cambio organizacional?
Algunos aspectos de la cultura organizacional son visibles en la superficie, como la punta de un iceberg, mientras que otros estรกn implรญcitos y sumergidos dentro de la organizaciรณn.
Debido a que estas suposiciones arraigadas son tรกcitas y estรกn por debajo de la superficie, dejan de ser fรกciles de ver o tratar, aunque afectan todo lo que hace la organizaciรณn casi en toda su totalidad.
La mayor parte de la masa de un iceberg se encuentra debajo de la superficie. Los barcos que ignoran el hielo debajo del agua estรกn en peligro mortal. Asimismo, los esfuerzos de cambio organizacional pueden fracasar debido a la falta de enfoque organizacional.
Si bien muchos aspectos del cambio son aparentes y obvios, tambiรฉn hay muchos mรกs factores que estรกn ocultos bajo la superficie y son mรกs ubicuos.
5. El iceberg nos provoca que podamos hundir los cambios dentro de las organizaciones.
El iceberg de la gestiรณn del cambio es visualizar la esencia del cambio en las organizaciones: lidiar con las barreras organizacionales. Es mejor que podamos tener en cuenta las cosas debajo de la superficie.
Antes de embarcarnos en el cambio, asegurรฉmonos de comprender la cultura organizacional. Dejemos de dejarla desatendida.
Es como tratar de construir una casa sin cimientos, sin estructuras, se verรก bien por un corto tiempo, hasta que las paredes se derrumben.
Anuncio publicitario
6. Cambiemos la cultura de la organizaciรณn.
Cambiar la cultura de una organizaciรณn es uno de los desafรญos de liderazgo mรกs difรญciles. Esto se debe a que la cultura de una organizaciรณn comprende un conjunto entrelazado de objetivos, roles, procesos, valores, visiones, misiones, prรกcticas de comunicaciรณn, actitudes y suposiciones.
Los elementos encajan como un sistema que se refuerza mutuamente y se combinan para evitar cualquier intento de cambiarlo. De ello que es difรญcil a la hora de casi volver a empezar desde cero transformando el cambio de dicha cultura a una nueva, para enfrentarnos a los nuevos desafรญos.
7. Una cultura ยซfuerteยป deja de significar que sea fija.
Una cultura fuerte es vital para el รฉxito organizacional, pero ยซfuerteยป deja de significar que sea fija. A medida que los objetivos y la estrategia de la organizaciรณn cambian con el tiempo, tambiรฉn podrรญamos ir cambiando la cultura intencionalmente, de forma paulatina para irnos adaptando a los nuevos cambios.
De aquรญ se sugiere que es importante la figura del denominado โEl ยซpiloto de tormentasยป. La mentalidad del lรญder en la adversidadโ โ Por Carlos Nava Condarco quiรฉn nos cuenta quรฉ:
โEl โpiloto de tormentasโ no es un lรญder o gerente como los demรกs. Su experticia se fundamenta en la capacidad de dirigir hombres y organizaciones en las situaciones mรกs complejas de una crisis. Todos los directivos deben estar preparados para resolver situaciones difรญciles, pero el โpiloto de tormentasโ estรก especialmente habilitado para ello. Es ยซLAยป representaciรณn del liderazgo en momentos de crisis.โ
โLa diferencia entre un gerente convencional y un piloto de tormentasโ en el abordaje de una crisis, es la misma que el trato de un paramรฉdico a un paciente con infarto y la atenciรณn que puede otorgarle un cirujano cardรญaco.
Organizaciones empresariales e instituciones pรบblicas de cierta envergadura, suelen tener este tipo de profesional en sus cuadros. A veces por periodos prolongados de tiempo, o incluso ejerciendo funciones de alta direcciรณn por tiempo indefinido. Al igual que los โequipos de manejo de crisisโ o los โcentro de monitoreoโ, el โpiloto de tormentasโ es una respuesta de las organizaciones a coyunturas que demanda liderazgo en momentos de crisis.โ
El โpiloto de tormentasโ tiene muy presente algo que muchos lรญderes pasan por alto: el tiempo resuelve todas las crisis. El โpiloto de tormentasโ gestiona la crisis tomando en cuenta el horizonte de tiempo objetivo. Sin dejar de caer, en la medida de lo posible, en la trampa del โtiempo psicolรณgicoโ. Este es el primer factor que el liderazgo en momentos de crisis podrรญamos considerar. El โpiloto de tormentasโ sabe cรณmo funcionan las crisis, pero no es necesariamente un experto en el evento en particular. Todas las crisis se desenvuelven de manera similar, pero el รกmbito en el que ocurren es ciertamente distinto.
Claro sabemos que significa, pero lo que sucede cuando una serie de cuestiones de gestiรณn del cambio viene sobre nosotros y no tenemos ni idea de cรณmo lidiar con el problema. Tambiรฉn es importante que conozcamos la gestiรณn del cambio y el cambio organizacional, que hablamos aรฑos atrรกs en este humilde espacio. Al igual que tambiรฉn nos lo cuenta en su libro โGestiรณn del cambio organizacional: Caminos y herramientasโ por Arthur Zimmermann. El mundo de la gestiรณn del cambio es a menudo difuso para algunos directivos. , tambiรฉn cuando intentamos explicar la gestiรณn del cambio de personal como la del cambio personal, es decir de nosotros mismos.
Como venimos diciendo desde hace tiempo en diferentes entradas, todo lo contado, deja de existir si dejamos de probar la posibilidad de crear el mismo cambio, deja de servirnos si dejamos de probarlo.
Fuente: https://ricardlloria.wordpress.com/2022/03/28/reflexiones-humildes-sobre-el-futuro-del-trabajo-el-cambio-es-estar-cambiando-los-retos-en-un-mundo-vuca/
