Por Claudia Martรญnez (*)
Las empresas tienen un doble objetivo: ademรกs de ser rentables, deben mantener la armonรญa entre sus integrantes. Ambos propรณsitos son equivalentes en importancia. Sin rentabilidad se acaba la empresa; pero sin armonรญa, la rentabilidad suele verse erosionada rรกpidamente. Ahora, en las empresas familiares todo lo que no se conversa sale aรบn mรกs caro en tรฉrminos de honorarios de abogados y contadores.
En la vida familiar muchas veces se obtiene una respuesta luego de una pregunta sin que se genere ningรบn cambio. Para que exista una conversaciรณn y un compromiso verdaderos, necesitamos efectuar algunas distinciones que en la empresa familiar suelen no ser consideradas. A menudo, las cosas no se conversan porque se dan por supuestas; por ejemplo, cuando se da por sentado el hecho de que el hijo mayor -varรณn- debe ser el sucesor del fundador o actual gerente general de la empresa. 
En esta situaciรณn, es necesario habilitar un supuesto que a veces no se genera y es el siguiente: ยฟquerรฉs heredar la empresa? ยฟTe interesa? ยฟTe gustarรญa realmente trabajar en ella? Cuando se formula esa pregunta suelen aparecer prejuicios; por ejemplo, el que indica que el varรณn es mรกs apto que la mujer para hacerse cargo de una empresa agropecuaria. La cuestiรณn es que los mandatos limitan las posibilidades reales de visualizar habilidades y competencias de las personas.
Cuando se contrata a alguien que no es de la familia, se suelen evaluar sus habilidades y competencias en funciรณn de referencias comprobables. Pero eso no siempre sucede cuando el que se incorpora es un familiar. Cuando nos reconocemos como empresarios, nos damos la oportunidad de formular preguntas precisas: quiรฉn, cรณmo, cuรกndo y dรณnde. Tambiรฉn, la de profesionalizar la empresa que se va a dar en herencia.
En ese caso, la primera medida debe consistir en preguntar si el heredero quiere heredar y estar dispuesto a escuchar un โnoโ como respuesta. Cuando no se racionaliza la sucesiรณn en una empresa, es factible que comience una competencia de poder en la cual se mide quiรฉn tiene mรกs fuerza para ocupar el espacio en disputa. Para evitar esa situaciรณn es necesario diseรฑar la sucesiรณn, de manera tal de promover espacios que nos hagan crecer a todos. Si ese proceso no se diseรฑa, la lucha entre los integrantes de la familia erosiona la emocionalidad, y cuando eso sucede, se pierde lo que se denomina afecto por el socio y aparecen las faltas de ganas de encontrarse con el otro.
La primera ley de la empresa familiar es que las familias suelen crecer mรกs rรกpido que las empresas.
La segunda ley es que las expectativas econรณmicas son incrementales: si no se promueve el valor del esfuerzo, la tercera generaciรณn puede dilapidar una herencia muy fรกcilmente.
La tercera ley es que, como consecuencia de lo anterior, las familias se tornan mรกs dependientes de la empresa en tรฉrminos econรณmicos, y en tales situaciones, se presentan numerosos conflictos. El legado debe ser dar un patrimonio en herencia, pero custodiado por valores.
Tenemos que saber distinguir roles y funciones. Si dos hermanos deciden sobre las mismas cuestiones, es probable que en algรบn momento entren en conflicto. Ademรกs, si ambos estรกn permanentemente ocupados por las mismas cosas, ยฟquiรฉn se ocupa de aquello que no estรกn considerando? Tenemos que distinguir, entonces, roles y funciones para profesionalizar la empresa.
Eso sรณlo podemos hacerlo ampliando la mirada. ยฟCรณmo nos podrรญamos diversificar? ยฟCรณmo podemos crecer? ยฟQuiรฉn podrรญa hacerse cargo de ese nuevo desafรญo? ยฟQuiรฉn estรก mรกs capacitado para innovar? Dos expresiones -โgraciasโ y โconfรญo en vosโ- habilitan a que despuรฉs nos podamos cambiar el sombrero para sentarnos como socios de nuestros padres o madres y decirles: tenemos que hacer el anticipo de herencia con usufructo para evitar complicaciones.
Si antes no se validรณ el gracias y el confรญo, es poco probable que se pueda ordenar patrimonialmente el รกmbito societario. Si se hace, va a salir mรกs caro por el pago que implicarรก de honorarios de abogados y contadores de ambas partes. Si no fortalecemos los vรญnculos, los familiares polรญticos -que tienen derecho a la informaciรณn, pero no a las decisiones- pueden terminar tomando decisiones por medio de manipulaciones.
Todo lo que no se conversa abiertamente, se paga emocional y econรณmicamente. Todo lo que no se trae a la luz, se paga. Para que haya compromiso en una relaciรณn familiar es necesario incorporar tiempo y modo. Si se asume un compromiso, pero no se define el cuรกndo ni el cรณmo, no se trata mรกs que de una simulaciรณn: hacemos como si fuera a ser, pero no es. De esa manera, tampoco podemos definir si se cumpliรณ o no. Si le decimos a alguien, por ejemplo, โvos te vas a hacer cargo de las finanzas, pero no definimos quรฉ resultados esperamos de su gestiรณn ni en quรฉ plazos tiene que reportarlosโ, entonces nunca se va a poder cumplir una expectativa y nos mantendremos en el รกmbito de la frustraciรณn.
En una empresa familiar no hay que dar nada por supuesto por el solo hecho de ser una familia: todo debe ser expresado claramente. Muchas veces los conflictos generados por supuestos no explicitados terminan daรฑando los resultados de la empresa. Allรญ es donde debe comenzar la profesionalizaciรณn.
Las crisis de las empresas familiares deben ser entendidas como oportunidades de crecimiento para aprender a delegar y coordinar tareas. Cuidado con no abrir la posibilidad de hacer preguntas oportunas. Es necesario que nos preguntemos siempre dรณnde estamos parados. Nuestros hijos, ยฟquieren ser socios?
Los primos, ยฟquieren ser socios? ยฟTodos quieren serlo? Si alguien plantea que no quiere ser socio, ยฟquiere ser accionista o prefiere su parte de la sociedad? Debemos tener la capacidad de analizar por separado familia, patrimonio, gestiรณn y negocio: solo asรญ podremos habilitar respuestas innovadoras.
Cuidado con no ver la posibilidad de que la nueva generaciรณn nos supere; cuidado con no advertir que una mujer puede llegar a ser una gran gerente general; cuidado con no advertir las competencias de cada integrante de una familia; cuidado con no abrir la cabeza y no expandir el corazรณn. En dos ocasiones me tocรณ velar a un padre fundador y gerente general de una organizaciรณn.
En un caso, velamos a la persona que concentraba toda la informaciรณn de la empresa y que tenรญa la รบnica firma autorizada. Ademรกs, apareciรณ un socio nuevo no contemplado que resultรณ carรญsimo en tรฉrminos emocionales y econรณmicos. En otro caso, en cambio, la empresa se encontraba en pleno proceso de protocolizaciรณn y pudo continuar adelante sin inconvenientes. Cuidado con confundir las cosas.
En una oportunidad me encontrรฉ con un padre que le pasaba dinero a un hijo que no trabajaba en la empresa por un monto equivalente al que ganaba su hermano, que la gestionaba. No se puede recibir un sueldo por el solo hecho de ser hijo: el que trabaja recibe un salario, y el que no trabaja en la empresa no debe recibirlo. No entender eso es avalar un sistema corrupto en el sistema familiar que mata la posibilidad de generar ciclos de crecimiento dentro de la empresa.
(*) Directora de Claudia Martinez & Asoc. y del Centro de la Empresa Familiar (FACEA/UCC)
