por José Luis Casal
Durante años hemos explicado el fracaso de muchas estrategias mirando fuera: el entorno cambia, la tecnología acelera, la incertidumbre es estructural.
Todo eso es cierto. Pero 𝗻𝗼 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮 𝗹𝗼 𝗲𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝗹. 
Organizaciones que compiten en los mismos mercados, con información y capacidades similares, obtienen resultados muy distintos. La diferencia rara vez está en la formulación de la estrategia. Está en 𝗹𝗮𝘀 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝘅𝗶𝗴𝗲… 𝘆 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗮𝗱𝗶𝗲 𝗾𝘂𝗶𝗲𝗿𝗲 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗿.
Porque decidir tiene coste:
coste político, al romper equilibrios internos,
coste personal, al exponerse sin el refugio del consenso,
coste organizativo, al cerrar opciones que hasta entonces se mantenían abiertas.
Y cuando ese coste aparece, la estrategia empieza a diluirse.
Decidir no es optimizar.
𝗗𝗲𝗰𝗶𝗱𝗶𝗿 𝗲𝘀 𝗿𝗲𝗻𝘂𝗻𝗰𝗶𝗮𝗿.
Renunciar a proyectos prometedores.
Renunciar a mantener todas las puertas abiertas.
Renunciar incluso a partes de la propia historia organizativa.
Por eso, en demasiadas organizaciones, la indecisión se disfraza de prudencia:
más datos, más análisis, más pilotos, más gobierno. Todo parece rigor. Pero muchas veces no lo es. Es 𝗺𝗶𝗲𝗱𝗼.
Miedo a equivocarse en público.
Miedo a romper consensos frágiles.
Miedo a ejercer poder sin unanimidad.
No decidir también es una decisión.
Y suele ser la más cara.
Este patrón se ve con claridad en comités de dirección y consejos. La responsabilidad se reparte tanto que acaba diluyéndose. La organización se mueve… pero no elige.
𝗬 𝗺𝗼𝘃𝗲𝗿𝘀𝗲 𝘀𝗶𝗻 𝗲𝗹𝗲𝗴𝗶𝗿 𝗻𝗼 𝗲𝘀 𝗮𝘃𝗮𝗻𝘇𝗮𝗿; 𝗲𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗴𝗮𝘀𝘁𝗮𝗿𝘀𝗲.
Con el tiempo, ese desgaste se traduce en cinismo interno, pérdida de convicción y fuga silenciosa de talento. La estrategia se convierte en lenguaje compartido, no en práctica viva.
En ese contexto aparece la tecnología como coartada: 𝘪𝘮𝑝𝘭𝘢𝘯𝘵𝘢𝘮𝘰𝘴 𝑝𝘳𝘪𝘮𝘦𝘳𝘰, 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘥𝘪𝘮𝘰𝘴 𝘥𝘦𝘴𝑝𝘶𝘦́𝘴.
Pero decidir después de implantar es aceptar que la herramienta marque el marco y que el coste hundido condicione el criterio.
Las organizaciones que sostienen una estrategia en el tiempo no son las que esperan tener toda la información.
Son las que 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗲𝗻 𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀, corrigen antes y aprenden antes, porque han asumido el riesgo de elegir.
El mayor riesgo estratégico no es equivocarse.
Es 𝗮𝗰𝗼𝘀𝘁𝘂𝗺𝗯𝗿𝗮𝗿𝘀𝗲 𝗮 𝗻𝗼 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗱𝗶𝗿.
¿Qué decisiones estamos evitando hoy para no pagar su coste… y que acabaremos pagando mañana?
Sobre ello, comparto con vosotros un nuevo artículo en ‘𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 𝘉𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 𝘧𝘰𝘳 𝘢 𝘉𝘦𝘵𝘵𝘦𝘳 W𝘰𝘳𝘭𝘥’ que, como siempre, espero que os resulte interesante:
Fuente: https://lnkd.in/dfs_pSSd
