El desafío de compartir el poder en la empresa familiar.

por Sebastian Gallo

En los procesos de consultorías de empresas familiares me encuentro con una confusión central que trae mucho malestar y roces entre sus miembros: la mezcla de roles entre lo que implica dirigir y gestionar. Lo escucho en frases como:

• “Acá todos hacemos de todo”
• “Así lo hicimos siempre y nos fue bien”
• “No necesitamos tanta vuelta, lo importante es vender”
• “Las reuniones no sirven, hay que estar en la calle trabajando”

Detrás de estas expresiones hay una conclusión inevitable: a mayor crecimiento de la empresa, mayor necesidad de estructura, formalidad en los procesos y diferenciación de roles. Lo que funcionó en la etapa fundacional deja de ser suficiente cuando el negocio crece, el patrimonio se consolida y más miembros de la familia participan de las decisiones.

Quienes fundaron la empresa suelen estar acostumbrados a decidir en soledad, guiados por la intuición y la urgencia. Esa lógica fue la que permitió sobrevivir y crecer en un país donde todo cambia. Sin embargo, cuando llega la segunda generación, con otros conocimientos, muy probablemente formada académicamente, con un patrimonio más consolidado y sin las mismas preocupaciones económicas-financieras que sus padres, aparece un dilema: cómo pasar de un modelo de gestión individual a una dirección compartida y colaborativa.

La dificultad de compartir el poder

Cuando hablamos de empresa familiar, el poder nunca es un asunto neutro. Está atravesado por vínculos de sangre, historias compartidas y también por viejas tensiones no resueltas. Lo que en una empresa no familiar sería “una diferencia de criterios”, en la familia empresaria se convierte en una rivalidad cargada de emociones.

En la práctica, la mesa de decisiones se vuelve un escenario donde conviven:

• Rivalidades entre hermanos: “Si mi hermano toma la posta, me va a dejar afuera”.
• Tensiones entre padres e hijos: “Papá no confía en que yo pueda decidir cosas importantes” o “Mi hijo quiere cambiar todo de un día para otro, como si lo que yo hice no valiera”.
• Celos entre hermanos: “Ella estudió más que yo, pero no conoce el esfuerzo de estar al frente del negocio porque yo ingresé desde chico”.
• Desconfianzas en lo económico: “Si él maneja la caja, yo siento que me está controlando”.

Estas situaciones no son fallas de las familias. Son la consecuencia natural de intentar compartir el poder en un ámbito donde lo afectivo y lo económico se entrelazan.

El dilema se vuelve aún más complejo porque los miembros no sólo discuten ideas: discuten trayectorias, lugares de pertenencia y hasta identidades. Por eso la transición generacional no es solo un tema de números o balances; es, sobre todo, un proceso de maduración vincular.

El Dispositivo de Dirección: un espacio de aprendizaje

Para ordenar estas tensiones y dar un salto de calidad, promovemos la creación de un Dispositivo de Dirección. No es una reunión más, ni un formalismo vacío. Es un espacio para pensar de forma estratégica y por sobre todo un espacio de convivencia, donde la familia empresaria aprende a tomar decisiones de otra manera.

En ese espacio se trabaja con reglas claras:

• inicio y fin de cada reunión,
• agenda previamente enviada,
• roles definidos (coordinador/a, secretario/a de actas),
• seguimiento de acuerdos y compromisos.

Lo esencial es que allí no se discuten temas operativos —como pedidos de clientes, normas de procedimiento o calidad, problemas de stock o atrasos en la producción—, sino cuestiones de fondo:

• ¿Quiénes somos como familia empresaria, qué nos define?
• ¿Cuál es realmente nuestro negocio? ¿Cuál es nuestra imagen deseada a futuro?
• ¿Cuáles son nuestros valores, principios y creencias que guían nuestro accionar?
• ¿Qué fortalezas y debilidades tenemos como empresa y grupo familiar?
• ¿Qué oportunidades y amenazas nos plantea el contexto en este momento?
• ¿Quiénes nos nuestros clientes y porqué nos eligen?
• ¿Qué estrategia podemos definir luego de este análisis?

Este espacio cumple un doble rol:

• Empresarial, porque permite diseñar una estrategia clara, definir objetivos y planes de acción realistas.
• Familiar, porque se convierte en un lugar de aprendizaje intergeneracional: donde la experiencia del fundador convive con las nuevas herramientas de gestión que aporta la segunda generación.

¿Para qué sirve pensar estratégicamente?

Pensar estratégicamente no es llenar papeles ni encorsetar la empresa. Es, simplemente, anticiparse al futuro en lugar de reaccionar tarde.

• Permite tomar decisiones proactivas en contextos cambiantes.
• Genera una visión compartida que alinea esfuerzos.
• Crea un marco de colaboración entre generaciones.
• Ayuda a que la empresa trascienda, más allá de la figura del fundador.

Al principio, muchos fundadores reaccionan con frases como:

• “¿Otra reunión más? Yo necesito estar en la calle, no en un escritorio”.
• “Eso de pensar en estrategia es para grandes empresas, nosotros tenemos que producir”.

Y muchos hijos responden con la otra cara de la moneda:

• “No tengo tiempo para pensar en lo estratégico, estoy tapado con lo operativo”.
• “Cada vez que quiero proponer un cambio, me dicen que no hace falta”.

Sin embargo, cuando el Dispositivo comienza a funcionar, las familias descubren que es un laboratorio de aprendizaje colectivo. Allí se ensaya cómo escuchar al otro, cómo respetar diferentes perfiles —el más arriesgado y el más controlador, el analítico y el intuitivo—, y cómo transformar esas diferencias en complementariedad.

La clave es comprender que nadie tiene la verdad completa. El fundador aporta experiencia, cultura y memoria histórica; la segunda generación trae herramientas de análisis, orden y visión de futuro. Juntos, pueden construir algo superador a lo que cada uno lograría en soledad.

Dirección y gestión: dos roles, dos miradas

Uno de los aprendizajes más importantes dentro del Dispositivo de Dirección es diferenciar qué significa dirigir y qué significa gestionar.

• Dirigir es responder a la pregunta ¿qué hacer? Es el rol estratégico: marcar el rumbo, definir la visión compartida y los objetivos, organizar los recursos, motivar al equipo y —algo fundamental— controlar si lo planificado se está cumpliendo.
• Gestionar es responder a la pregunta ¿cómo vamos a alcanzar esos objetivos propuestos por la Dirección? Implica ejecutar los planes de acción, resolver problemas operativos, administrar recursos y diagramar la organización requerida para dar respuesta a lo cotidiano.

La dirección necesita tener la capacidad de subir un escalón y mirar la empresa “desde arriba”. Eso no se logra con intuiciones o comentarios sueltos en el pasillo, sino con información clara y confiable.

Por eso insistimos en la implementación de tableros de comando, que son verdaderos mapas de control para la dirección. Allí se integran:

• Indicadores financieros globales: rentabilidad, liquidez, endeudamiento, punto de equilibrio.
• Indicadores económicos y patrimoniales: evolución de ventas, costos fijos y variables, margen de contribución.
• Indicadores de gestión por área (KPI): productividad, calidad, satisfacción del cliente, tiempos de entrega, rotación del personal.

Un buen tablero de comando permite a la dirección hacerse preguntas clave:

• ¿Estamos alcanzando los objetivos de rentabilidad que nos propusimos?
• ¿Qué áreas de la empresa muestran desvíos?
• ¿Estamos creciendo de manera sostenible o sólo corriendo detrás de la urgencia?

Dicho de otra manera: la gestión genera la información para que la dirección la interprete y tome decisiones.

Ahora bien, en el terreno familiar esto también se traduce en dinámicas de poder. El que “maneja los números” suele ser visto como quien “controla” a los demás. El que “trae las ventas” siente que su aporte es el más importante. El que propone inversiones arriesgadas choca con el que pide prudencia.

El tablero de comando, bien trabajado, se convierte entonces no sólo en una herramienta técnica, sino en un terreno neutral de conversación y de toma de decisiones para corroborar, si nuestros objetivos establecidos se están cumpliendo o es necesario revisar la estrategia. No importa quién opine más fuerte: los datos objetivos están allí para guiar la discusión. Y eso ayuda a bajar la desconfianza y a ordenar las decisiones.

Resistencias inevitables

Cada vez que una familia empresaria se plantea diferenciar la dirección de gestión, aparecen resistencias. Son inevitables, porque implican cambiar hábitos muy arraigados y poner en juego la manera en que cada uno entiende el poder y la confianza.

En los fundadores, las resistencias suelen expresarse así:

• “¿Más reuniones? Yo necesito estar con el cliente, no perdiendo tiempo”.
• “No sé qué significa pensar estratégicamente, siempre resolví así y me fue bien”.
• “¿Para qué tanta formalidad si hasta ahora nos fue bien? Somos una PYME, acá todos hacemos de todo”.
• “No sé lo que me estás explicando, primero resolvamos el pago a proveedores y después vemos eso de la estrategia”.
• “¿Qué es eso de una estrategia? No me vengas con conceptos, ni presupuestos, ni planes, acá lo que importa es trabajar”.
• “Me quieren desplazar, me quieren jubilar”

En la segunda generación, las resistencias tienen otro tono:

• “No tengo tiempo de pensar en lo estratégico, estoy tapado con lo operativo”.
• “Cada vez que propongo algo distinto, me dicen que no hace falta”.
• “Siento que no me dejan un espacio real para opinar y participar en las decisiones importantes”.

Y en los hermanos entre sí, suelen aparecer celos y rivalidades:

• “Él cree que sabe más porque estudió, pero yo estoy en la empresa desde chico”.
• “Si ella maneja el área financiera, siento que me controla y toma decisiones de dinero sin consultarme”.
• “Al final siempre se hace lo que él quiere”.

Lejos de ser fallas, estas resistencias son parte natural del proceso. Cuando la empresa crece, exige más estructura y formalidad, y eso obliga a dejar atrás la lógica del “así lo hicimos siempre”. En lo familiar, el crecimiento exige aprender a compartir el poder sin dañar los vínculos.

La clave es no esperar que estas resistencias desaparezcan por sí solas: el Dispositivo de Dirección debe ser justamente el espacio donde puedan ponerse sobre la mesa, trabajarse y transformarse en aprendizaje y por sobre todo un trabajo colaborativo.

Por eso es clave una mirada externa, la intervención de un especialista que mantenga la neutralidad, que comprenda todas las necesidades y expectativas de los miembros de la familia para poder aportar a un cambio profundo. Es muy difícil que en estas circunstancias un miembro interno quiera tomar las riendas del cambio, transformarse en “salvador”, porque dado el empaste en el que viven, se corre el riesgo que los conflictos escalen y no tengan posibilidades de contención y terminen perjudicando no solo la empresa, si no los vínculos y esto realmente se vuelve insufrible.

Una nueva forma de convivir en los negocios

Cuando las familias empresarias logran sostener un Dispositivo de Dirección, lo que emerge es algo más que una estrategia empresarial. Aparece una nueva manera de vincularse:

• más madura,
• más colaborativa,
• menos basada en la desconfianza,
• y más apoyada en la complementariedad de perfiles.

El resultado no es solo una empresa más profesionalizada. Es también una familia que aprende a convivir en lo económico sin destruir lo afectivo.

Y allí está la clave: la estrategia no se trata sólo de números, sino de vínculos.

Conclusión

Como consultor, mi invitación a las familias empresarias es clara: denle un lugar propio a la dirección. Atrévanse a crear un espacio donde las diferencias se expresen, se escuchen y se transformen en acuerdos.

Porque dirigir no es gestionar. Dirigir es construir futuro. Y como decía Séneca: “No hay viento favorable para quien no sabe hacia qué puerto se dirige”.

Fuente: https://www.temas-caps.com.ar/el-desafio-de-compartir-el-poder-en-la-empresa-familiar/