Pero esta práctica, aparentemente eficiente, puede estar generando un nuevo riesgo psicosocial: premiar el compromiso con sobrecarga, erosionar la salud mental, deteriorar la equidad interna y debilitar la cultura preventiva. La PRL, la SST, la RSC, los criterios ESG y los modelos de Empresa Saludable tienen aquí un reto estratégico inaplazable.
El nuevo riesgo: confundir compromiso con disponibilidad infinita
Durante años, las organizaciones han invertido en mejorar el compromiso de sus plantillas. La lógica parecía incuestionable: una persona comprometida aporta más energía, más iniciativa, más orientación al propósito y menor intención de abandonar la empresa. Sin embargo, un reciente artículo de Harvard Business Review, firmado por Sangah Bae y Kaitlin Woolley, plantea una pregunta incómoda: ¿estamos sobrecargando precisamente a quienes más se implican? La publicación se basa en una investigación con más de 4.300 directivos y empleados y advierte de un coste oculto: cuando surge trabajo inesperado, muchos mandos tienden a asignarlo a las personas más motivadas, no necesariamente a quienes tienen más capacidad disponible o a quienes deberían asumirlo por rol. 
La investigación académica original, publicada en Organization Science en marzo de 2026, describe este fenómeno como una asignación sesgada de tareas adicionales hacia empleados percibidos como intrínsecamente motivados. Los autores identifican un mecanismo psicológico clave: los responsables tienden a simplificar el motivo por el que una persona disfruta su trabajo y concluyen, erróneamente, que también disfrutará tareas extra, aunque sean repetitivas, poco visibles, ajenas a su función o con escasa recompensa.
Este sesgo tiene una consecuencia cultural muy relevante: el compromiso deja de ser una fortaleza compartida y se convierte en una penalización individual. La organización no dice explícitamente “te castigo por implicarte”, pero el sistema lo comunica de forma silenciosa: quien responde, recibe más; quien cumple, absorbe urgencias; quien no se queja, carga con lo que otros evitan.
De “persona clave” a punto crítico del sistema
En PRL y SST estamos acostumbrados a identificar puntos críticos: una máquina sin mantenimiento, una tarea repetitiva, un procedimiento sin control, una exposición química, una interfaz mal diseñada. Pero en las organizaciones del conocimiento, de servicios, industriales complejas o híbridas, el punto crítico puede ser una persona. No porque sea débil, sino porque se ha convertido en el amortiguador invisible de la mala planificación.
El trabajador altamente comprometido suele ser el que “saca las cosas adelante”, el que conecta áreas, resuelve incidencias, asume tareas no previstas, forma a otros, cubre ausencias, atiende urgencias y mantiene el estándar de calidad cuando el sistema falla. Desde fuera parece liderazgo informal. Desde la prevención puede ser una señal de alarma.
Cuando esta dinámica se repite, el riesgo deja de ser individual y pasa a ser organizacional. La sobrecarga de los empleados más implicados puede generar fatiga, pérdida de concentración, errores, conflictos, sensación de injusticia, presentismo, cinismo y, finalmente, desconexión emocional. No estamos ante una cuestión de “gestión del talento”, sino ante una exposición psicosocial mal distribuida.
El dato global refuerza la urgencia. Gallup informa en su State of the Global Workplace 2026 que el compromiso mundial de los empleados cayó al 20% en 2025, su nivel más bajo desde 2020, con un coste estimado de 10 billones de dólares en productividad perdida. En Europa, el compromiso se situó en el 12%, el porcentaje regional más bajo del mundo.
La paradoja es evidente: cuando el compromiso escasea, muchas empresas explotan aún más el compromiso de quienes todavía lo conservan. En vez de distribuir mejor la carga, proteger la energía y rediseñar el trabajo, concentran el esfuerzo adicional en sus mejores personas. Así destruyen precisamente aquello que dicen querer cultivar.
La sobrecarga no es solo cantidad: también es inequidad
Uno de los aprendizajes más potentes de la investigación de Bae y Woolley es que el problema no está únicamente en la cantidad de trabajo, sino en la forma en que se asigna. Según la publicación de Cornell SC Johnson College of Business, el patrón se observó en estudios de laboratorio, encuestas de campo y simulaciones de varios días: los directivos asignaban repetidamente más tareas adicionales a quienes percibían como más motivados, incluso cuando esas tareas perjudicaban rendimiento, bienestar, percepción de justicia o compensación.
Esto conecta con un concepto crítico para la cultura preventiva: la justicia organizacional. Un sistema que distribuye riesgos, cargas y oportunidades de forma desigual deteriora la confianza. Y sin confianza no hay cultura preventiva madura. Puede haber normas, campañas, indicadores y auditorías, pero no una verdadera corresponsabilidad.
Además, muchas de estas tareas extra son de baja visibilidad: coordinar reuniones, arreglar errores, revisar documentos, cubrir huecos, apoyar a compañeros, preparar información urgente, asumir tareas administrativas o resolver incidencias que no cuentan para la promoción. Son actividades útiles para la organización, pero no siempre reconocidas en evaluación, salario o carrera profesional. Cuando se acumulan en las mismas personas, generan una deuda invisible.
En clave de igualdad y diversidad, el debate es aún más amplio. La literatura sobre trabajo no promocionable ya ha mostrado que determinadas tareas de apoyo recaen con frecuencia sobre perfiles que desean contribuir, que tienen alto sentido de responsabilidad o que sienten presión por demostrar valor. La investigación de 2026 añade un matiz decisivo: la motivación intrínseca también puede convertirse en criterio informal de sobreasignación.
Por qué esto es PRL y no solo liderazgo
Desde la prevención de riesgos laborales, la sobrecarga de los empleados comprometidos debe analizarse como riesgo psicosocial. ISO 45003:2021 proporciona directrices para gestionar los riesgos psicosociales dentro de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo basado en ISO 45001, con el objetivo de prevenir daños relacionados con el trabajo y promover el bienestar.
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo recuerda que el estrés, la ansiedad y la depresión constituyen el segundo problema de salud laboral más común entre los trabajadores europeos. A esto se suma la evidencia de OMS y OIT sobre los efectos del exceso de horas: las jornadas prolongadas se asociaron con 745.000 muertes por ictus y cardiopatía isquémica en 2016, y trabajar 55 horas o más por semana se relacionó con un mayor riesgo de ictus y muerte por enfermedad cardíaca isquémica.
No se trata de afirmar que toda tarea extra genera enfermedad. El trabajo puede ser fuente de propósito, identidad y desarrollo. Pero cuando el sistema se apoya de forma crónica en la disponibilidad emocional de unas pocas personas, el riesgo se normaliza. Y lo normalizado es lo más difícil de prevenir.
La pregunta preventiva no debería ser solo “¿cuántas horas trabaja esta persona?”, sino también: ¿cuántas interrupciones absorbe?, ¿cuántas urgencias ajenas resuelve?, ¿cuántas tareas no reconocidas sostiene?, ¿cuántas veces se le asigna trabajo porque “sabemos que lo hará bien”?, ¿qué parte de su desempeño depende de compensar fallos estructurales?
ESG, RSC y empresa saludable: la carga de trabajo también se reporta
La conversación también afecta a la sostenibilidad empresarial. Los estándares europeos de reporte de sostenibilidad incluyen la fuerza laboral propia como un eje central, con métricas relacionadas con salud y seguridad, formación, conciliación, diversidad, remuneración e impactos sobre las personas trabajadoras. En particular, ESRS S1 contempla requisitos sobre salud y seguridad y equilibrio vida-trabajo.
Esto significa que la gestión de la carga laboral ya no puede considerarse un asunto interno menor. Forma parte del desempeño social de la organización. Una empresa que presume de compromiso, propósito y bienestar, pero permite que sus empleados más implicados acumulen sobrecarga invisible, está generando una incoherencia entre discurso y práctica.
En RSC, el reto es ético. En ESG, es riesgo social. En PRL, es exposición psicosocial. En cultura organizacional, es un fallo de diseño. Y en Empresa Saludable, es una contradicción: no hay salud corporativa si la excelencia depende del agotamiento de los mejores.
Los modelos integrales como Cultura 5Z son especialmente relevantes porque conectan seguridad, salud, sostenibilidad, igualdad y conocimiento. La Fundación Internacional ORP presenta Cultura 5Z como un modelo de certificación de empresa saludable que evalúa dimensiones vinculadas a seguridad, salud, sostenibilidad, igualdad y conocimiento; otras referencias formativas lo concretan en Zero Accidentes, Zero Enfermedades, Zero Residuos, Zero Desigualdad y Zero Desconocimiento.
Desde esta mirada, sobrecargar a los empleados más comprometidos impacta simultáneamente en varias “Z”: puede aumentar riesgos de enfermedad, deteriorar la equidad, ocultar déficits de conocimiento organizativo y debilitar la sostenibilidad humana del negocio.
Cinco acciones para no quemar a quienes más aportan
La primera medida es hacer visible el trabajo invisible. Las organizaciones deberían registrar no solo proyectos formales, sino también tareas adicionales, urgencias, sustituciones, apoyos, incidencias y encargos fuera de rol. Lo que no se mide tiende a recaer siempre en los mismos.
La segunda es asignar tareas por capacidad, rol y desarrollo, no por simpatía, confianza o percepción de compromiso. Que alguien sea excelente no significa que siempre deba ser la primera opción. La excelencia debe protegerse, no exprimirse.
La tercera es tomar decisiones de asignación en conjunto, no tarea por tarea. Cornell destaca que cuando los responsables revisan varias asignaciones a la vez, perciben mejor los desequilibrios y reducen el sesgo hacia los empleados más motivados.
La cuarta es formar a los mandos en riesgo psicosocial y sesgos de asignación. La investigación muestra que explicar a los managers que los empleados entusiastas también son vulnerables al burnout reduce la tendencia a cargarles más trabajo.
La quinta es incorporar la equidad de carga a los indicadores de cultura preventiva. No basta con medir accidentes, absentismo o clima. Hay que medir distribución de urgencias, horas extra, interrupciones, tareas no promocionables, percepción de justicia y recuperación real.
Hacia una nueva ética del compromiso
El compromiso no puede seguir siendo una barra libre para la organización. Tampoco puede ser una etiqueta romántica que justifique la autoexplotación. En una cultura preventiva madura, el compromiso se cuida como un recurso estratégico, emocional y social.
Los líderes tienen que dejar de preguntarse únicamente “¿quién puede hacerlo?” y empezar a preguntarse “¿qué le cuesta al sistema que siempre lo haga la misma persona?”. También deben revisar un hábito muy extendido: recompensar al buen trabajador con más trabajo y al trabajador menos implicado con menor exigencia. Esa dinámica no solo es injusta; es profundamente ineficiente.
El futuro de la Empresa Saludable no dependerá de tener empleados heroicos, sino de diseñar organizaciones que no necesiten héroes. Una cultura excelente no es la que sobrevive gracias al sacrificio silencioso de unos pocos, sino la que distribuye responsabilidad, aprendizaje, carga y reconocimiento de manera justa.
En tiempos de transformación digital, inteligencia artificial, presión competitiva y nuevos marcos ESG, proteger a las personas más comprometidas es una decisión estratégica. No hacerlo significa perder talento, credibilidad y salud organizacional. Hacerlo bien significa avanzar hacia empresas más seguras, saludables, sostenibles y humanamente inteligentes.
Proponemos 5 preguntas para abrir debate
- ¿Estamos midiendo realmente la carga de trabajo o solo las horas registradas?
- ¿En nuestra organización el compromiso se reconoce o se castiga con más tareas?
- ¿Qué indicadores deberían incorporarse a la evaluación de riesgos psicosociales para detectar sobrecarga invisible?
- ¿Cómo pueden PRL, Recursos Humanos y ESG trabajar juntos para evitar que el bienestar sea solo un discurso?
- ¿Puede una empresa considerarse saludable si sus mejores personas necesitan agotarse para sostener el rendimiento?
