por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
En muchas PYMES todavía se vive con la sensación de que la rentabilidad es un tema exclusivo del dueño o del contador. Como si fuera un secreto guardado en una caja fuerte al que solo acceden unos pocos. Los gerentes, en cambio, suelen manejarse como si su misión se agotara en cumplir con sus metas operativas, lograr que “las cosas salgan” y mostrar resultados inmediatos en sus áreas. Pero aquí está la trampa: cuando los gerentes no se involucran en la toma de conciencia sobre la rentabilidad, la empresa navega con pilotos que conocen el timón, pero desconocen el rumbo económico real. Y eso, tarde o temprano, se paga caro.
La rentabilidad no es un número, es una actitud
Empecemos por derribar un mito. Rentabilidad no es solamente el margen que aparece en el estado de resultados. Rentabilidad es una forma de pensar y de actuar. Es preguntarse constantemente: ¿lo que estoy haciendo agrega valor o solo consume recursos? ¿La decisión que estoy por tomar mejora la ecuación final o simplemente “resuelve” un problema inmediato?
Cuando los gerentes se acostumbran a mirar solo su área sin relacionarla con el resultado global, la empresa empieza a correr el riesgo de fragmentarse. Cada uno defiende lo suyo, aunque eso signifique que el todo pierda dinero. 
Por eso, involucrar a los gerentes en la conciencia de la rentabilidad implica enseñarles a ver más allá de sus propios indicadores. Implica ayudarlos a comprender que, por ejemplo, no sirve de nada bajar costos en producción si eso destruye la calidad y genera reclamos que encarecen al área de ventas o atención al cliente. La rentabilidad es un juego colectivo.
El dueño no puede ser el único guardián del resultado
Muchos empresarios me dicen: “Pero Juan Carlos, ¿cómo le voy a mostrar estos números a mis gerentes? ¡Se van a asustar o van a querer usar la información en mi contra!”. Mi respuesta siempre es la misma: lo que no se comparte se tergiversa. Si tus gerentes no tienen información clara sobre rentabilidad, trabajarán con supuestos. Y los supuestos, en un negocio, son veneno.
Además, si el dueño se reserva para sí mismo todo lo que tiene que ver con el resultado final, se condena a ser el único preocupado por la sustentabilidad de la empresa. Los demás se limitan a “cumplir su parte”, aunque esa parte deje un agujero en el balance general.
La conciencia de rentabilidad tiene que bajar a los mandos medios. Ellos son los que toman decenas de decisiones cada día: qué proveedor elegir, cuánto stock mantener, cómo organizar un turno, qué tipo de promoción aprobar. Si esas decisiones no están impregnadas de criterio económico, la rentabilidad se erosiona en silencio.
Cómo lograr que los gerentes tomen conciencia
Aquí no se trata de dar una clase de contabilidad. Nadie espera que un gerente de logística haga análisis financieros complejos. Lo que sí es necesario es acercarles herramientas simples que los ayuden a comprender el impacto de lo que hacen. ¿Cómo hacerlo?
1. Traducir los números a un lenguaje operativo
Si el informe de gestión está lleno de tecnicismos, difícilmente sirva para concientizar. Los gerentes necesitan ver cómo las variables que manejan día a día impactan en el margen final. Por ejemplo: “Si aumentamos un 5% el desperdicio en tu sector, eso equivale a perder X clientes en ventas”. Así, el número deja de ser abstracto.
2. Incorporar la rentabilidad a las reuniones gerenciales
Las reuniones no deberían girar únicamente en torno a si las tareas se cumplen o no. En cada decisión relevante debe aparecer la pregunta: ¿cómo afecta esto a la rentabilidad? Puede parecer incómodo al principio, pero poco a poco se convierte en hábito.
3. Involucrarlos en el armado de presupuestos
Un gerente que participa en el diseño del presupuesto entiende mejor de dónde salen los recursos y hacia dónde deben ir. Y cuando se compromete con metas que él mismo ayudó a fijar, las defiende con mayor convicción.
4. Darles visibilidad del tablero de control
Un tablero de control con indicadores claros, accesibles y discutidos periódicamente es una herramienta pedagógica de enorme poder. No solo informa: también educa. El gerente empieza a relacionar su gestión con el todo.
5. Reconocer la rentabilidad como logro colectivo
Cuando un área logra resultados que mejoran el margen global, hay que destacarlo. No como premio aislado, sino como ejemplo de cómo las decisiones alineadas generan beneficios para todos.
Los riesgos de no hacerlo
Ahora bien, ¿qué pasa si no involucramos a los gerentes en esta toma de conciencia? Los riesgos son muchos y todos peligrosos.
Riesgo 1: Desconexión entre áreas
Cada gerente se convierte en defensor de su pequeño reino. El de ventas presiona por descuentos para cerrar operaciones, aunque eso destruya el margen. El de producción defiende la máxima calidad a cualquier costo, aunque eso vuelva inviable el precio final. El de finanzas aprieta el flujo de caja, aunque eso detenga oportunidades de crecimiento. Todos ganan batallas individuales, pero la empresa pierde la guerra.
Riesgo 2: Falta de responsabilidad compartida
Si los números “son del dueño”, los demás siempre tendrán una excusa para justificar malos resultados: “yo cumplí, el problema es de otro”. Esa lógica mata cualquier cultura de mejora.
Riesgo 3: Desgaste del empresario
El dueño termina siendo el único obsesionado con la rentabilidad. Y claro, se agota. Porque mientras él calcula cómo sostener márgenes, sus gerentes siguen decidiendo como si los recursos fueran infinitos. Esa tensión genera frustración y acelera el burnout.
Riesgo 4: Decisiones miopes
Cuando no se considera la rentabilidad, se opta por soluciones fáciles y rápidas: bajar precios para vender más, comprar barato para mostrar ahorro inmediato, acumular stock para no “quedarse sin”. Todas estas medidas pueden dar respiro a corto plazo, pero deterioran la salud de la empresa en el mediano plazo.
Riesgo 5: Pérdida de competitividad
Las empresas que no entrenan a sus gerentes en esta mirada terminan rezagadas frente a competidores que sí lo hacen. Porque los segundos aprovechan cada decisión para fortalecer márgenes, mientras los primeros los diluyen en ineficiencias.
Cambiar la cultura empresarial
Involucrar a los gerentes en la toma de conciencia sobre la rentabilidad no es cuestión de un taller aislado ni de repartir un par de informes. Es un cambio cultural. Implica pasar de la idea de “mi área” a la idea de “nuestra empresa”. Implica que cada gerente entienda que no se trata de cumplir con su checklist, sino de contribuir al resultado global.
Es un camino que requiere paciencia, porque muchas veces la costumbre pesa. Pero los resultados lo justifican: mayor alineación, mejores decisiones, menos desgaste del dueño y una empresa más competitiva.
Al final del día, lo que está en juego es simple: o la rentabilidad se convierte en un tema compartido por toda la estructura gerencial, o se transforma en un peso insoportable que solo carga el empresario. Y en ese caso, la empresa se vuelve frágil.
Una imagen para cerrar
Imagina un barco en medio del mar. El capitán (el dueño) es el único que mira el rumbo y entiende cuánta nafta queda. Los oficiales (los gerentes) solo se preocupan por mantener su sección limpia y en orden, sin preguntar si vamos a llegar al puerto. Puede que el barco luzca impecable por dentro, pero si se queda sin combustible, todo se hunde.
La rentabilidad es ese combustible. Y los gerentes, si no la tienen presente, pueden terminar cuidando un camarote reluciente en un barco que se va al fondo.
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