Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
Durante más de veinte años, en General Electric existió una tradición curiosa: cuando un nuevo ingeniero llegaba al equipo de lámparas incandescentes, el director de la división le asignaba la misma tarea. Tenía que inventar un revestimiento que eliminara el “punto caliente” de las bombillas, ese brillo desigual que aún persistía a lo largo del filamento. La consigna era parte de una broma interna: el problema era técnicamente imposible de resolver.
Los ingenieros lo intentaban, fracasaban y, al reconocerlo, provocaban la risa del resto del equipo. Era una especie de rito de iniciación, un recordatorio tácito de los límites. Hasta que en 1952 un joven ingeniero, sin saber que la tarea era imposible, presentó su creación, la enroscó, la encendió y preguntó: “¿Es esto lo que querían?”.
El director, sorprendido, solo pudo decir: “Sí, es eso”. Desde entonces, cada vez que buscaba una mejora en los diseños, repetía una frase que se volvió célebre dentro de la empresa:
“Búsquenme a alguien que no crea que es imposible.”
Esa historia, más allá de su anécdota técnica, encierra una lección de valor incalculable para cualquier empresario PYME. Porque, aunque cambien los años, la tecnología o el tamaño de la empresa, la raíz de casi todos los estancamientos es la misma: no es lo que falta afuera, es lo que creemos adentro. 
El límite no está en los recursos, sino en las creencias
En el mundo PYME, escuchar frases como “eso no se puede hacer en una empresa chica” o “si tuviéramos más gente, más máquinas o más capital, podríamos hacerlo” es casi cotidiano. El problema es que esas afirmaciones no describen la realidad, la crean. Se convierten en un marco mental desde el cual se toman decisiones, se planifica y, finalmente, se actúa.
Muchos empresarios creen que sus empresas no avanzan por falta de recursos. Pero lo que realmente falta, la mayoría de las veces, es una mirada distinta. Si crees que algo no se puede, dejarás de buscar cómo hacerlo. Y cuando nadie busca, lo imposible se transforma en una profecía que se cumple sola.
Las creencias funcionan como techos invisibles. No se ven, pero determinan cuánto puede crecer una empresa. Si el empresario está convencido de que los empleados nunca serán responsables, jamás invertirá tiempo en desarrollar liderazgo. Si piensa que “los clientes solo compran por precio”, jamás invertirá en construir valor. Si está convencido de que “no se puede delegar porque nadie lo hará igual que él”, seguirá atado a cada detalle, agotado y frustrado, sin entender por qué su empresa no escala.
El día que alguien se atreve a no creer
Cada tanto, en alguna PYME, aparece una persona que, como el ingeniero de General Electric, no sabe que algo es imposible. Puede ser un supervisor joven, un analista que recién entra o incluso el hijo del fundador que empieza a involucrarse. Esa persona propone algo distinto, una forma nueva de hacer las cosas, y la reacción habitual es la misma que la del equipo de ingenieros en los años treinta: risas, ironía o frases como “eso ya lo intentamos” o “en este negocio eso no funciona”.
Y, sin embargo, cada transformación profunda en una empresa empezó así: con alguien que no creía en los límites que los demás daban por sentados.
No es magia ni rebeldía. Es simplemente otra forma de mirar. Es la diferencia entre decir “no se puede” y preguntar “¿qué tendría que cambiar para que se pudiera?”. En esa pequeña diferencia de lenguaje hay un cambio enorme de mentalidad. Y de ese cambio dependen la innovación, la eficiencia y hasta la rentabilidad.
Cuando la cultura enseña a no intentar
En muchas PYMES se instala sin querer una cultura que desalienta el intento. Cada error se castiga, cada desvío se interpreta como desobediencia, y cada idea nueva se mira con sospecha.
El resultado es que los colaboradores dejan de proponer. No porque no tengan ideas, sino porque aprendieron que no sirve de nada.
Y cuando el equipo deja de pensar, el empresario se convence de que es el único que puede hacerlo. Así se alimenta el círculo perfecto del agotamiento: la gente no propone porque el jefe no escucha, y el jefe no delega porque la gente no propone.
Ese círculo solo se rompe cuando el empresario entiende que la función de un líder no es tener todas las respuestas, sino generar las condiciones para que otros las encuentren.
Una PYME crece no cuando su dueño hace más cosas, sino cuando logra que más personas piensen con criterio propio. Pero para que eso ocurra, el empresario tiene que dejar de ser el guardián de lo posible.
Los límites mentales cuestan dinero
Podría parecer una reflexión filosófica, pero es absolutamente económica. Las creencias tienen impacto financiero. Cada vez que una empresa descarta una oportunidad porque “no es su rubro”, o evita probar un cambio porque “siempre funcionó así”, está perdiendo competitividad.
Cada vez que no se mide algo porque “es complicado”, o no se comparte información porque “no todos la entenderían”, se está tomando una decisión costosa.
El costo de una mentalidad cerrada no aparece en el estado de resultados, pero se refleja en el largo plazo: pérdida de talento, clientes que migran, procesos que envejecen y márgenes que se erosionan sin que nadie sepa por qué.
Hay empresas que gastan fortunas en consultores, software o maquinaria, y luego frenan el cambio porque “la gente no lo va a aceptar”. La resistencia no está en la gente, está en la cabeza del líder. Si él no cree que el cambio es posible, nadie lo hará.
El empresario como arquitecto de lo posible
En la historia de General Electric, el director pedía “a alguien que no crea que es imposible”. En una PYME, ese alguien debería ser el propio empresario. Porque si él no lo cree posible, nadie más lo hará.
El liderazgo no consiste en decirle al equipo qué hacer, sino en abrirle la puerta a lo que aún no existe.
Un empresario que fomenta la curiosidad, que pregunta en lugar de afirmar, que escucha sin ridiculizar, está creando el espacio donde puede surgir la próxima mejora, el próximo producto o la próxima ventaja competitiva.
Eso no significa caer en el optimismo ingenuo de creer que todo es realizable. Significa tener la lucidez de distinguir entre lo que realmente es inviable y lo que solo parece difícil.
Y para eso se necesita una mezcla de humildad y coraje: la humildad de aceptar que uno no sabe todo, y el coraje de probar aun cuando no hay garantías.
La innovación no se decreta, se permite
Muchas PYMES sueñan con innovar, pero quieren hacerlo sin riesgo, sin ensayo, sin error. Y eso no existe.
Innovar no es tener un departamento de I+D, es tener una cultura donde alguien pueda decir “¿y si lo probamos distinto?” sin que lo callen.
Las empresas que logran sobrevivir a los cambios del mercado no son las más grandes ni las más antiguas: son las que no dejan de aprender.
Y aprender implica desaprender. Dejar atrás prácticas, creencias y certezas que fueron útiles en otra etapa, pero que hoy son una carga.
Por eso, el verdadero proceso de innovación en una PYME no comienza con una inversión, sino con una decisión: dejar de reírse de lo imposible y empezar a explorarlo.
Del “no se puede” al “probemos”
Cuando un empresario cambia la manera en que formula las preguntas, cambia el rumbo de la empresa.
No es lo mismo decir “¿por qué no se puede?” que decir “¿qué tendría que pasar para que sí se pueda?”.
La primera pregunta busca confirmar una limitación; la segunda, descubrir una oportunidad.
Las empresas que crecen están llenas de gente que pregunta de la segunda manera.
Una frase que podría estar escrita en la pared de toda PYME es:
“Nadie mejora por miedo a fallar; todos mejoran porque se animan a intentar.”
Las transformaciones no nacen de grandes discursos ni de grandes inversiones, sino de pequeñas decisiones que rompen rutinas mentales.
El ingeniero que creó la bombilla de brillo uniforme no tenía más herramientas que sus colegas, solo tenía una diferencia: no sabía que era imposible.
En las PYMES, ese tipo de ignorancia creativa puede ser un regalo. No saber que algo “no se puede” a veces es el mejor punto de partida para hacerlo.
El costo oculto del escepticismo
Hay empresarios que creen que su escepticismo es una virtud: que su función es “poner los pies en la tierra”. Pero en exceso, esa actitud mata la iniciativa.
El escepticismo, cuando se convierte en cinismo, es tan dañino como la ingenuidad. Una empresa dirigida por alguien que descree de todo acaba perdiendo el alma: nadie propone, nadie arriesga, nadie sueña.
Y cuando la empresa deja de soñar, empieza a morir lentamente, aunque los balances aún cierren.
Por eso, la tarea más importante del líder es cuidar el clima emocional. En un entorno donde el miedo domina, lo imposible se convierte en un muro. En uno donde se respira confianza, lo imposible se vuelve un desafío.
Romper el círculo del “así se hizo siempre”
Toda empresa que llega a cierto punto de madurez corre el riesgo de volverse prisionera de su propio éxito. Lo que funcionó durante años se transforma en dogma. Y los dogmas son los peores enemigos de la evolución.
La frase “así se hizo siempre” debería sonar como una sirena de alerta. Porque lo que hoy te protege, mañana puede ser lo que te frene.
El fundador que se aferra a su forma de dirigir, el gerente que se resiste a usar información, el supervisor que no comparte conocimiento… todos ellos contribuyen, sin saberlo, a construir la muralla de lo imposible.
Romper esa muralla no requiere una revolución, sino una actitud cotidiana: preguntar más y afirmar menos.
Cada vez que un empresario pregunta “¿por qué no?”, está abriendo un camino. Cada vez que se ríe de una idea porque “en este negocio eso no anda”, lo está cerrando.
Cuando el cambio empieza por uno
No hay transformación posible en una empresa si el empresario no cambia primero.
Cambiar la manera en que piensas cambia la manera en que decides, y eso cambia todo lo demás.
El ingeniero de General Electric no cambió la física, cambió la forma de mirar un problema. Eso es exactamente lo que necesita hacer cualquier PYME que quiera crecer en un entorno tan desafiante: mirar sus propios límites con otros ojos.
El futuro no lo construyen quienes tienen más recursos, sino quienes se animan a dudar de sus certezas.
El milagro de creer antes de ver
Las empresas que marcan diferencia no están llenas de genios, están llenas de gente que cree que siempre hay una manera mejor.
Esa creencia no garantiza el éxito, pero garantiza el movimiento. Y en un mundo que cambia tan rápido, quedarse quieto es la forma más segura de desaparecer.
La historia del ingeniero que no sabía que su tarea era imposible es, en el fondo, una metáfora sobre el liderazgo.
Cada empresario debería mirarse en ese espejo y preguntarse:
¿Cuántas cosas en mi empresa doy por imposibles, cuando en realidad solo no las he intentado con otra mirada?
Porque tal vez el secreto no esté en encontrar a alguien que no crea que es imposible.
Tal vez el secreto sea volver a serlo uno mismo.
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