Por Juan Carlos Valda – jcvalda@grandespymes.com.ar
Involucrarse con el cliente no sólo es inevitable, en muchos casos es deseable. Nadie contrata a un consultor para que mire el negocio desde una torre de marfil, tome notas prolijas y se vaya dejando un informe impecable pero inútil. En la Pyme, especialmente en la empresa familiar, el consultor entra en territorios cargados de historia, emociones, lealtades, frustraciones y expectativas que no figuran en ningún organigrama ni en ningún balance. Si no logra comprender eso, su aporte será superficial, pero el problema no es involucrarse. El problema es involucrarse sin darse cuenta de que se cruzó un límite.
Ese cruce no suele ser abrupto ni evidente ya que no hay un cartel que diga “hasta acá eras consultor, a partir de ahora sos parte del problema”. Ocurre de manera gradual, casi imperceptible, y muchas veces con la mejor de las intenciones. El consultor empieza queriendo ayudar más, entender mejor, cuidar a las personas, proteger al cliente de errores o conflictos innecesarios y sin advertirlo, deja de ocupar el rol que le da valor para empezar a ocupar un rol que lo neutraliza. 
El consultor no es neutral, pero tampoco es parte
Un error frecuente es confundir neutralidad con distancia emocional. El consultor no es neutral en el sentido de indiferente, tiene posición, criterio, mirada y valores. Pero sí debería ser neutral respecto de las internas de poder, los afectos cruzados y las lealtades implícitas que atraviesan al cliente. Cuando empieza a tomar partido, aunque sea en silencio, algo se rompe.
Tomar partido no siempre significa decir “estoy de tu lado”. A veces es más sutil, es identificarse tanto con el cliente y su problemática que se siente dentro de la empresa y que la vive absolutamente como propia. Se crea una fantasía muy particular que suele explotar cuando el cliente, le hace sentir que la empresa es de él y toma las decisiones no necesariamente considerando la opinión del consultor.
Cuando el consultor se convierte en sostén emocional
En muchas Pymes el empresario está solo, muy solo. No lo dice, no lo muestra y muchas veces ni siquiera lo registra, pero esa soledad aparece en cada conversación profunda. Cuando el consultor se involucra, escucha, comprende y valida, puede transformarse sin querer en el único espacio donde el empresario baja la guardia, eso genera confianza, pero también dependencia.
El riesgo aparece cuando el consultor empieza a cumplir una función que no le corresponde: contener emocionalmente al cliente para que pueda seguir sosteniendo un sistema que no quiere o no sabe cambiar. En lugar de ayudarlo a tomar decisiones, lo ayuda a soportar mejor la carga y en lugar de empujarlo a asumir costos, lo acompaña a postergarlos. Ahí el consultor deja de ser agente de cambio y pasa a ser anestesista.
El límite entre empatía y complicidad
La empatía es una herramienta central del consultor ya que sin ella no hay comprensión real del contexto, ni de las resistencias, ni de los miedos que explican muchas decisiones aparentemente irracionales. Pero la empatía mal entendida puede transformarse en una complicidad que aparece cuando el consultor empieza a justificar aquello que debería ayudar a transformar.
“Es lógico que no delegue, con la historia que tuvo.” “Es entendible que no enfrente a su hijo, la empresa es su legado.” “Con el contexto del país, no se le puede pedir más.”
Todas esas frases pueden ser verdaderas, pero si se convierten en excusas, el consultor deja de empujar y empieza a acompañar la inercia. El límite sano es este: comprender no es justificar y entender el origen de un problema no implica resignarse a su permanencia.
Cuando el consultor empieza a pensar como el cliente
Hay una señal clara de que el involucramiento se volvió excesivo: cuando el consultor empieza a pensar exactamente igual que el cliente. Usa sus mismas categorías, repite sus mismos argumentos, adopta su manera de explicar por qué algo no se puede cambiar. En ese momento, la mirada externa se perdió.
El valor del consultor no está en coincidir, sino en ver lo que desde adentro no se ve. Cuando el consultor empieza a naturalizar lo que el cliente naturalizó durante años, deja de aportar diferencia y si no aporta diferencia, aporta poco y está de más.
El desgaste invisible del consultor
Hay otro riesgo del que se habla menos: el costo para el propio consultor. Involucrarse demasiado implica cargar con problemas que no son propios, vivir tensiones que no se pueden resolver, frustrarse por decisiones que no dependen de uno y llevarse a casa conversaciones que no terminan nunca. Ese desgaste no aparece de golpe, se acumula.
Consultores cansados, irritables, sobre implicados, que sienten que empujan los procesos que el cliente no termina de asumir. Consultores que se enojan cuando el cliente no avanza, como si fuera una traición personal. En ese punto, el rol ya está desdibujado y el vínculo empieza a ser tóxico para ambos.
El límite sano: involucrarse sin perder el rol
Entonces, ¿cuál es el límite? No es la frialdad ni la distancia, el límite es no perder nunca la función. El consultor puede involucrarse emocionalmente, pero no puede perder claridad conceptual, puede comprender el dolor del cliente, pero no puede evitarle las decisiones difíciles y puede acompañar procesos, pero no reemplazar responsabilidades.
Un buen indicador es este: el consultor debería poder decir cosas incómodas sin pedir permiso emocional. No desde la soberbia, sino desde el rol. Cuando el consultor empieza a callar para no romper el vínculo, el vínculo ya está roto en lo esencial.
Las consecuencias de no poner límites
Cuando el consultor cruza ese límite, las consecuencias aparecen tarde o temprano. El cliente se estanca, el proceso se diluye, las decisiones se postergan y el consultor se transforma en parte del paisaje. Si bien se lo valora, se lo escucha, pero no se actúa y lo más grave: el consultor deja de ser necesario y no porque haya no hecho bien su trabajo, sino porque dejó de incomodar. Y un consultor que no incomoda, en una Pyme, rara vez transforma.
Una responsabilidad profesional
Poner límites no es falta de compromiso, es responsabilidad profesional. El consultor que cuida su rol cuida también al cliente, aunque en el corto plazo eso genere tensión porque el verdadero aporte no es aliviar, sino ayudar a crecer. No es acompañar el problema, sino construir la salida.
Involucrarse sí, comprometerse, también pero siempre recordando esto: el consultor no está para ser querido, está para ser útil. Y muchas veces, ser útil implica marcar un límite claro, incluso cuando nadie lo agradece en el momento.
Ese es el precio de ejercer el rol en serio y también su verdadero valor.
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