por Daniel Pacthod Ida Kristensen y Kurt Strovink , y Wyman Howard Lucia Rahilly y Roberta Fusaro
Los directores ejecutivos se enfrentan hoy al doble de problemas críticos que hace diez años. En este episodio de The McKinsey Podcast , Daniel Pacthod y Kurt Strovink , socios sénior de McKinsey, junto con Wyman Howard, asesor sénior de McKinsey, se unen a Roberta Fusaro, directora editorial de McKinsey, para analizar las características que necesitan los líderes empresariales actuales para gestionar olas de disrupción cada vez más frecuentes y cómo las organizaciones pueden crear la infraestructura y las condiciones necesarias para formar líderes orientados al trabajo en equipo.
En nuestro segundo segmento , examinamos tres tipos de resiliencias que los directores ejecutivos pueden desarrollar dentro de sus empresas con la socia principal de McKinsey, Ida Kristensen . 
Pero primero…
¿Qué impide la adopción de la IA?
Lucia Rahilly: Se habla mucho del impacto transformador a largo plazo de la IA en las empresas. Pero, a corto plazo, un estudio reciente de McKinsey indica que solo el 1 % de las empresas creen haber alcanzado la madurez en IA. ¿Y qué impide su adopción? No son los empleados, sino los líderes. No están invirtiendo suficiente capital ni acercando a sus empresas a la madurez en IA con la suficiente rapidez. Si siente curiosidad, consulte nuestro informe « Superagencia en el lugar de trabajo: Empoderando a las personas para liberar todo el potencial de la IA» . Y ahora, escuchemos a Daniel, Kurt y Wyman.
Desarrollar capacidades de liderazgo
Roberta Fusaro: Está justo en el título del artículo de McKinsey que acaban de publicar los tres sobre la fábrica de liderazgo del siglo XXI . Dime, Daniel, ¿qué es una fábrica de liderazgo?
Daniel Pacthod: Al escribir este artículo, nos dimos cuenta de que quizás sea más difícil que nunca ser líder hoy en día. Hay muchas amenazas, desafíos y obstáculos nuevos. Algunos llegan muy rápido. Y además, se produce un efecto multiplicador.
Acuñamos el término «fábrica de liderazgo» porque, en cierta medida, los mejores equipos de liderazgo crean procesos de confiabilidad casi de nivel industrial para formar a los líderes del mañana. Adoptamos el concepto de fábrica de liderazgo tanto para el trabajo que realizamos para nuestros clientes como para el trabajo interno.
Kurt Strovink: Lo único que añadiría es que, a menudo, los directores ejecutivos consideran activamente la lista de candidatos que podrían ser candidatos a la sucesión en su puesto; sus juntas directivas los alientan a hacerlo y lo consideran con detenimiento. Pero creemos que el concepto de fábrica de liderazgo es mucho más amplio. Abarca la sucesión, pero en realidad se trata de desarrollar un equipo de liderazgo mucho más amplio, necesario en las organizaciones modernas para ejecutar a gran escala.
Lo que más importa en los líderes
Roberta Fusaro: La investigación de McKinsey, igualmente amplia y profunda a lo largo de décadas, ha descubierto seis rasgos asociados con un liderazgo sólido en las organizaciones actuales. Estos incluyen optimismo, liderazgo desinteresado, aprendizaje continuo, resiliencia, ligereza y responsabilidad. Me preguntaba si cada uno de ustedes podría hablar sobre uno de estos atributos. Daniel, ¿cuál es tu favorito?
Daniel Pacthod: Elijo la energía positiva y el equilibrio personal. He visto a directores ejecutivos y equipos de liderazgo decir: «Es hora de jugar a la ofensiva, pero también [es fundamental] hacerlo de una manera que inspire a los líderes de su equipo y sea un modelo a seguir de equilibrio personal».
Kurt Strovink: Creo que el aprendizaje continuo es particularmente importante. Los equipos directivos y el núcleo de liderazgo en general necesitan estar al día y asimilar todas las novedades que suceden en nuestro mundo.
Observamos diversas estrategias que utilizan los equipos líderes para fomentar la transparencia, llevar la cuenta, desarrollar un estándar de trabajo uniforme y consolidar la excelencia en nuestro trabajo. Pero también veo ejemplos de habilidades o estrategias de liderazgo que implican profundizar en las redes que van más allá de las redes habituales, más allá de sus sectores, a través de las industrias, aprendiendo de otros lugares y asegurándose de que más personas de la organización mantengan redes fuera de sus empresas.
Roberta Fusaro: Wyman, la administración es uno de los rasgos clave que has encontrado en tu experiencia con los SEAL de la Marina de los EE. UU. Dime, ¿por qué es tan importante para el éxito del liderazgo?
Wyman Howard: Es la idea de que siempre te apoyas en los hombros de los demás. Consideramos la administración responsable como tu oportunidad de abandonar el barco más rápido porque estuviste en el equipo, empezando por la familia, la comunidad, lo que haces, lo que aportas profesionalmente, a tu país y al planeta. Dejarlo en una mejor posición porque estuviste en el equipo.
Está bien sentirse incómodo
Roberta Fusaro: Un componente del aprendizaje continuo es probar cosas diferentes y enfrentarse a situaciones incómodas. Kurt, ¿podrías hablarnos un poco sobre esta dinámica?
Kurt Strovink: Estamos viendo que cada vez más organizaciones líderes ofrecen a sus empleados puestos que les exigen más y tareas difíciles. También vemos que empleados se saltan un nivel y le dan esa oportunidad a alguien que reporta a alguien que, de otro modo, podría hacerlo.
A menudo creemos saber quiénes son los líderes de alto rendimiento antes de empezar a crear sistemas para el desarrollo personal, el aprendizaje continuo, etc. Pero uno de los aspectos interesantes de las culturas de liderazgo es que, a veces, surgen personas que no se consideraban de alto potencial. Triunfan dentro del sistema establecido y se convierten en los líderes de alto potencial de la siguiente generación. Ese es otro beneficio que las organizaciones pueden obtener de este enfoque de liderazgo.
Roberta Fusaro: Daniel y Kurt, ¿alguna vez se encontraron en una situación incómoda al principio de su carrera? ¿Cómo los ayudó eso?
Daniel Pacthod: Sí, puede que sea un reflejo de mí, pero varias veces. Creo que, al mirar atrás, estos son quizás los momentos en los que realmente aprendes y te desarrollas más. Tuve un mentor con el que trabajé hace mucho tiempo, y estaba obsesionado con un enfoque de juego para ganar. Pero lo que realmente importaba era el proceso y la mentalidad.
Necesitas darte cuenta rápidamente de lo que no sabes y, con humildad, pedirles a otros que te enseñen. Luego, debes ser increíblemente agresivo y hacer todo lo posible para desempeñar el papel y movilizar a las personas y los equipos que te rodean.
Creo que los mejores directores ejecutivos actuales otorgan ascensos de campo. He tenido muchas experiencias similares en las que quizás no estaba listo para el puesto, pero luego las personas se adaptan al rol y están a la altura de las circunstancias. Creo que esa es la mentalidad que se busca fomentar en un equipo de liderazgo de alto rendimiento del siglo XXI.
Kurt Strovink: A veces, una señal de una organización verdaderamente líder es que justo cuando te sientes cómodo en el puesto, sueles pasar a otra cosa con la que te sientes un poco incómodo. Así que tienes que aceptar la incomodidad porque eso forma parte del crecimiento y es una prueba de la superación, y eso es algo maravilloso.
Roberta Fusaro: Wyman, ¿a qué situación incómoda te enfrentaste cuando estabas empezando y qué aprendiste de ella?
Wyman Howard: Nos asignaron una misión. Mi asesor principal, alistado, acudió a mí con cierta preocupación sobre la viabilidad de las formas en que íbamos a infiltrarnos en el objetivo. Y lo escuché. Me hizo cambiar de opinión sobre el riesgo y un enfoque diferente, y finalmente revertimos la decisión a su punto de vista, y el resultado fue decisivo y exitoso. En ese momento recordé algo que me enseñó mi padre: tener la mano en la palanca de cambios en todo momento y la marcha atrás bien engrasada. Esto significa estar en posición de poner la marcha atrás de golpe y tener la valentía de mostrar vulnerabilidad al reconocer que mi decisión anterior no fue la correcta.
Encontrar el equilibrio
Roberta Fusaro: Hoy en día, los gerentes se ven afectados por la disrupción, los nuevos temas de la agenda y las nuevas responsabilidades. ¿Cómo pueden los directores ejecutivos encontrar el equilibrio en este tipo de entorno?
Kurt Strovink: Gestionar la energía es lo realmente importante para desarrollar resiliencia y lograr lo que uno se ha propuesto.
Descubrimos que quienes gestionan la energía de forma explícita y estratégica son capaces de hacer bastante a la vez, y les entusiasma hacerlo. Pero quienes desaprovechan oportunidades de recargar energías a su manera, sean las que sean, a veces se ven desanimados y son menos eficaces de lo que desearían.
Daniel Pacthod: Hace unos años trabajé con un director ejecutivo y tenía una frase genial: «Trato mi equilibrio personal, mi energía y mi salud como si fueran un actor clave, como la junta directiva, por ejemplo». Creo que sería genial conocer la perspectiva de Wyman al respecto, por lo que ha hecho con los Navy SEALs, donde se priorizaba la mente, el cuerpo y el espíritu.
Wyman Howard: Adoptamos una práctica de mente, cuerpo y espíritu por necesidad. Vimos cómo nuestro empleo en combate se disparaba después del 11-S. Y a mediados de la década de 2000, empezamos a percibir las tensiones de ese ritmo. En aquel entonces, teníamos un liderazgo creativo en la empresa y abordamos las tensiones observadas con una práctica que abarcaba esos tres pilares.
Observamos factores estresantes en la familia, el ritmo de combate y comportamientos que podrían ser perjudiciales para la misión. Se invirtió en profesionales de todos los pilares. Así que piensen en la importancia de desestigmatizar la salud mental. Esto debe venir desde arriba.
Psiquiatras, psicólogos, psicólogos deportivos, coaches matrimoniales y familiares, trabajadores sociales, nutricionistas, fisioterapeutas, entrenadores de fuerza y consejeros espirituales no confesionales: estos profesionales se organizaron de forma interdisciplinaria con base en los recursos que teníamos para una misión de Guerra Naval Especial de 10,000 personas. Les daré un ejemplo de la innovación que implementamos. Dentro de nuestros gimnasios físicos, comenzamos a invertir en un gimnasio mental: MIND.
Roberta Fusaro: ¿Cómo era eso?
Wyman Howard: Ahí es donde se encuentran los tanques de flotación para la privación sensorial. Poder trabajar en la elasticidad desde un estado de concentración hasta un estado de relajación. Cuando se está al límite de la complejidad y el riesgo, la desventaja es que uno puede quedarse estancado en números rojos, por así decirlo, en un estado de concentración. Así que, desde flotar en la privación sensorial hasta el entrenamiento de atención plena, la enseñanza de técnicas de respiración para la regulación emocional, pruebas neurocognitivas de vanguardia y yoga, aquí es donde entrenamos la mente para las misiones que se nos encomiendan.
Dentro de la fábrica de liderazgo de McKinsey
Roberta Fusaro: El artículo también explica cómo los directores ejecutivos pueden apoyar a líderes con alto potencial mediante sesiones de inmersión. ¿Cómo son estas sesiones de inmersión en la práctica?
Daniel Pacthod: Las fábricas de liderazgo son fundamentales para el trabajo del director ejecutivo y el equipo directivo. Las mejores prácticas implican incorporar a nuevas personas a los puestos y crear una intervención muy específica. Esto implica que aprendan el arte de lo posible a partir de lo que han hecho otros en puestos similares, pero también que empiecen a hablar abiertamente sobre, quizás, sus miedos y los obstáculos que enfrentan, y luego tengan un aprendizaje mucho más basado en pares, que es casi como un aprendizaje en el trabajo, sobre lo que van a hacer y cómo establecer y aumentar la ambición de lo que quieren hacer.
Creo que también es una intervención donde las personas en grupos más pequeños aprenden unas de otras. Y en algunos casos, lo hemos visto tanto con nuestros clientes como internamente: estos grupos se mantienen unidos. A veces realizamos estas sesiones con directores ejecutivos de diferentes sectores. Y ese grupo de aprendizaje se mantiene unido en un espíritu de aprendizaje continuo.
Roberta Fusaro: Esto también se relaciona con una investigación reciente de McKinsey sobre equipos y cambio . Entonces, Kurt, si actualmente no tienes una fábrica de liderazgo, ¿cómo puedes empezar a construirla? ¿Qué preguntas o consideraciones debes considerar?
Kurt Strovink: Algunos de los indicadores de si existe o no una oportunidad en su organización para una fábrica de liderazgo es cuando usted tiene una cierta cantidad de líderes a los que recurre constantemente para misiones, desafíos y oportunidades importantes.
Esas personas son extremadamente valiosas y están sobrecargadas. Podrían asumir el 120 % de las misiones de la empresa porque se confía tanto en ellas.
Si sientes que tienes esas 30, 40 o 50 personas, pero necesitas 250, y te preguntas: «¿Puedo construir eso?», la experiencia que estamos obteniendo de todos los clientes y directores ejecutivos con los que trabajamos es: «Sí, se puede».
Existe una manera de desarrollar sistemáticamente y multiplicar por tres o cinco el número de líderes de una empresa. Se trata de integrar la forma de trabajar con un programa de desarrollo de liderazgo. Generalmente, se basa en un nuevo conjunto de capacidades de liderazgo que la organización considera cruciales para su siguiente fase. Implica que el director ejecutivo colabore activamente con el director de recursos humanos para desarrollarlo y una profunda convicción de que el capital humano es un factor diferenciador.
Lecciones de liderazgo aprendidas
Roberta Fusaro: Daniel, ¿cuál fue el mejor consejo que recibiste a medida que te desarrollabas como líder?
Daniel Pacthod: Todo es posible. Juega para ganar. Y luego, adopta esta mentalidad de aprendizaje y estate dispuesto a asumir riesgos, cometer errores, aprender y, luego, desarrollar y construir constantemente equipos a tu alrededor.
Roberta Fusaro: Kurt, ¿tienes algún consejo sabio que alguien te haya transmitido mientras estabas creciendo como líder?
Kurt Strovink: Un profesor de piano que tuve cuando era más joven tenía esta hermosa expresión que siempre se me quedó grabada: «Date prisa y relájate».
Es una idea interesante para un líder, porque creo que a menudo se encuentran en situaciones en las que necesitan recalibrar y orientarse rápidamente. Necesitan evitar decir algo de lo que luego se arrepientan y actuar de forma que resuelva los problemas y no genere miedo ni reactividad.
Creo que la idea de estas propiedades yóguicas en el liderazgo, donde hay que ser decisivo y saber escuchar, relajado pero concentrado y presente, [ilustra que] a menudo equilibramos estas dualidades. Otro consejo más táctico de un mentor me sugirió que, en las próximas reuniones, ¿qué significaría solo hacer preguntas y no hacer afirmaciones? ¿Cómo lo harías? ¿Cómo liderarías en ese contexto? ¿Y si ese fuera tu modo dominante? Es asombroso lo mucho que se puede lograr mediante preguntas. Y es asombroso cuánto se facilitan las oportunidades, el desarrollo y el liderazgo de los demás al hacerlo.
Roberta Fusaro: Wyman, ¿cuál es el mejor consejo que has recibido?
Wyman Howard: Mi padre tuvo un gran impacto en mí como líder. Comandó dos buques de guerra. Y cuando era muy joven, quizá tenía diez años, me dijo: «Llegarás a un punto en lo que elijas hacer en el que te creerás un experto». Y añadió: «En ese momento, si te crees un experto, replantéatelo inmediatamente como un aficionado cada vez más experimentado».
Roberta Fusaro: Me encanta eso.
Wyman Howard: Los expertos mueren, metafóricamente. Así que, volviendo al punto de Kurt sobre el aprendizaje continuo, he hablado de la vulnerabilidad y de ser muy abierto y humilde, y eso me ha llevado lejos.
Cómo construir una empresa resiliente
Lucia Rahilly: La resiliencia también impulsa a líderes y empresas a alcanzar el éxito . Ida Kristensen, socia principal de McKinsey, conversa con nuestra productora y editora, Laurel Moglen, sobre qué deben hacer las empresas para recuperarse de las dificultades.
Laurel Moglen: ¿Cómo debería un CEO organizar sus pensamientos en torno a la construcción de una empresa resiliente?
Ida Kristensen: Me gusta pensar en esto como tres tipos de resiliencia. Me gusta hablar de resiliencia financiera, operativa y organizacional. La resiliencia financiera se trata fundamentalmente de tener suficiente capital y liquidez para resistir y aprovechar los cambios e invertir en nuevas oportunidades. La resiliencia operativa se trata de la agilidad para adaptarse y operar de diferentes maneras cuando las circunstancias cambian. Y, por último, la resiliencia organizacional se trata de la resiliencia individual. Es decir, que las personas y los equipos no se desesperen, sino que acepten el cambio tal como sucede, sin dejarse abrumar por él, y utilicen esa energía para impulsar el progreso y lograr cambios realmente interesantes.
Laurel Moglen: ¿Tiene algún ejemplo de resiliencia que le venga a la mente?
Ida Kristensen: Corie Barry asumió el cargo de directora ejecutiva de Best Buy justo antes de la pandemia. Se innovó mucho en las soluciones para tiendas físicas. Invirtió en empoderar a los gerentes de tienda, lo que permitió a cada tienda tomar decisiones con rapidez. El crecimiento digital fue considerable, lo que permitió a Best Buy adaptarse rápidamente en un momento en que el antiguo modelo de negocio y el modelo de tienda física claramente no satisfacían las demandas del consumidor.
Laurel Moglen: ¿Dirías que la resiliencia no siempre es un proceso bonito?
Ida Kristensen: En efecto. Creo que a veces, cuando hablamos con directores ejecutivos o líderes ejecutivos en general, puede haber cierta preocupación por cómo se verá la situación. Las empresas que consideramos más resilientes son las que se sienten cómodas asumiendo riesgos y tomando decisiones sin información completa, porque eso nunca se consigue en una situación de crisis. Algunos directores ejecutivos dicen que si tienen el 70 % de la información, es hora de actuar. Y eso significa, por definición, que no siempre será agradable. Algunas de sus decisiones no serán las correctas. Pero una cultura de aprender de la imperfección y avanzar es donde vemos la capacidad de aprender y crecer. Además, el crecimiento llega a quienes tienen la capacidad de aprovechar al máximo las ventajas a pesar de las disrupciones.
Laurel Moglen: ¿Qué tan resilientes se sienten las organizaciones y empresas hoy en día?
Ida Kristensen: No muy resiliente. Un estudio muestra que alrededor del 16 % de las empresas creen que su organización está preparada para anticipar diferentes tipos de impactos y disrupciones externas.
Laurel Moglen: ¿Qué tan importante es para un CEO ser un ejemplo de resiliencia? ¿Y cómo se refleja eso exactamente?
Ida Kristensen: Por un lado, hay que asegurarse de que el director ejecutivo muestre serenidad al afrontar las disrupciones. Se trata de absorber, no amplificar. Pero, al mismo tiempo, el director ejecutivo no debe confundir eso con ser estoico. Debe mostrar su vulnerabilidad individual, que hay aspectos de la situación que son difíciles. Los grandes directores ejecutivos son un ejemplo a seguir, como «Está bien no estar bien».
En nuestra investigación, vemos muchos ejemplos de cómo la vulnerabilidad de un CEO puede ser un verdadero superpoder. Uno de los ejemplos que más me gusta es el de Brad Smith, exdirector ejecutivo de Intuit, quien tenía la costumbre de publicar sus evaluaciones de desempeño. Literalmente las pegaba en el cristal de su oficina. Y lo que sucedió con el tiempo en Intuit es que este tipo de modelo a seguir tuvo un efecto dominó dentro de la organización y permitió que otros mostraran su vulnerabilidad, haciendo más normal tener conversaciones abiertas sobre las fortalezas, las oportunidades de desarrollo y los objetivos de las personas. Eso es un gran cambio.
Dado que los directores ejecutivos no pueden estar siempre presentes, ¿cómo eligen cuidadosamente dónde influir? En cuanto a la resiliencia, vemos que varias decisiones tienen un peso desproporcionado en el desarrollo de la resiliencia en una empresa.
Sé que ahora mismo hay muchos directores ejecutivos hablando sobre el aumento y la entrada de aranceles. Y en un entorno con aranceles más altos, ¿cómo podemos prevenir lo que suceda ahora? ¿Cómo podemos considerar la posibilidad de reabastecer los inventarios?
Anticipando las disrupciones que pueden ocurrir en la estructura de costos y las cadenas de suministro, vemos que los directores ejecutivos priorizan temas como la rotación de talento: el hábito de rotar al personal en las diferentes áreas de la empresa. Esto brinda a los empleados más experiencia, les plantea mayores desafíos, les deja secuelas y fortalece su resiliencia.
Estaba conversando con el director ejecutivo de una institución financiera, quien prácticamente puso el dedo en la balanza de esa manera. Estaba reunido con un ejecutivo que estaba desarrollando una nueva área de la empresa. Y el director ejecutivo le hizo una pregunta sencilla: «¿Qué mensaje transmitiría a nuestra organización si desarrollamos esta área únicamente con personal externo?».
Lo que me parece interesante de ese ejemplo es que el CEO adopta una visión a largo plazo pero también se abstiene de decir: «Te voy a decir lo que tienes que hacer» y formula una pregunta muy oportuna.
Laurel Moglen: ¿Hay algo que las organizaciones suelen hacer que impide el desarrollo de una empresa resiliente?
Ida Kristensen: Hablé de resiliencia financiera, organizacional y operativa, y pienso en ellas como músculos que trabajan juntos y se compensan parcialmente entre sí.
Un tipo de error que a veces veo es que las empresas, en particular las que tienen un alto nivel de talento, a veces dependen demasiado de la resiliencia organizacional, y es lo que me gusta llamar una cultura del héroe. Entonces, ocurre algo disruptivo, algo para lo que la organización no estaba preparada, y puede que no se hayan desarrollado muchos protocolos de resiliencia u otras medidas con el tiempo. Pero se cuenta con un grupo de personas muy inteligentes y trabajadoras que cumplen con su tarea.
En mi experiencia, eso puede ser muy efectivo. Pero el problema es que no es sostenible. Es absolutamente agotador para las personas ocupar ese puesto durante más de un corto periodo de tiempo.
Por otro lado, si inviertes de forma igual o más equilibrada en los diferentes tipos de resiliencia, verás que estos elementos se apoyan mutuamente. Si inviertes un poco menos en un área, al menos asegúrate de saber cómo se compensan las demás.
Sus empleados seguirán haciendo cosas heroicas a veces, pero lo harán sintiéndose más apoyados y más realizados.
